Organizasyon Kültürü

Organizasyon Kültürü

Bu özet 20.02.2017 tarihinde İstanbul Ticaret Üniversitesi Uluslararası Ticaret Bölümü öğrencisi Nisa ÜÇER tarafından çıkarılmıştır.

Organizasyon Kültürü Üzerine Üç Perspektif
Stanford Graduate School of Business’ta organize davranış profesörü Joanne Martin eserinde, her perspektifin tek başına eksik kalacağını, üç perspektifin sentezinden bir organizasyon kültürü görüşünü çıkarmaya işaret eder. Bu üç perspektif şu şekilde:
• Bütünleştirici Perspektif
İş dünyasının organizasyon kültürünü ele alışı genellikte bütünleyici perspektifi yansıtır.
• Ayrımcı Perspektif
Organizasyon kültürüne akademik bir yaklaşım. Çok yönlü alt kültür kavramı olarak görünür. Ayrımcı perspektifi genellikle şu tip kültürler yansıtır:

  • Aklın, bir kategoriye mensup kişileri diğerlerinden ayıracak şekilde kolektif programlanması.
  • İnsanların davranış ve iş yapma tarzlarını biçimlendiren değerler, normlar, inançlar ve tutumlar kalıbı. Değerler, insanlar ve organizasyonların davranış biçimi açısından önem taşıdığı unsurları ifade eder. Normlar ise yazılı olmayan davranışları.
    • Parçalı Perspektif
    Açıklık taleplerini bastıran, baltalayan ve saptıran anlaşılması güç yorumlar, ironiler ve uzlaşmaz çelişkilere ağırlık verir.

Bir Şirket Kültürü: McDonald’s

McDonald’s 2005’te ‘Talk of the Nation’ (Milletin Konuştuğu Konu) programının konusu oldu. Programın sunucusu Neal Conan konuşmaya söyle başladı:
McDonald’s Altın Kemerlerini 119’un üzerinde ülkeye taşımış çok uluslu bir dev. İster beğenin ister beğenmeyin, yiyeceklerinden ister yiyin ister yemeyin, McDonald’s fast-food sektörü üzerine devrimci bir etki yaratmış ve yalnız yemek tarzımızı değil, dilimizi, mimarimizi, reklam anlayışımızı ve kültürümüzü de değiştirmiştir.
Programa bağlanan bir seyirci:
Ben çocukken, biz üç kardeştik pek dışarda yemezdik ama dışarıda yemek demek McDonald’s a gideceğiz demekti… Bugün vejertaryenim ve sanırım onlarda bu duruma adapte olmuşlar. Salata, yoğurt, bunun gibi şeyler var, yani hala karnımı burada doyurabiliyorum.

McDonald’s içinde bulunduğu ulusal kültürlere etki ediyor. Pakistan’da açılan bir McDonald’s bütün gıda sektörünü değiştirmiş. Çöp sıkıştırma teknolojisi, tedarik zinciri yönetimi, kalite ve hijyen standartları gibi şeyler ile tanıştılar. Bu tür iş pratikleri sayesinde ülkenin kültüründe bir değişim başladı.
McDonald’s için kültürünü özetleyen bir etikete eş değerle CEO Jim Skinner söyle diyor:
‘ Sadece daha büyük değil, aynı zamanda daha iyi’ mantramız, müşteri merkezli Kazanma planımız ise rehber kitabımız olmuştur… Aldığımız her kararda müşteri faktörü en önde gelir… daima müşterilerimizden feyz alırız.
McDonald’s da bütünleştirici unsur, Kazanma planı stratejisidir. Organizasyon, yöneticileri ile personeli kazanma planının temelinde dört köse taşı olan (Kalite, Hizmet, Temizlik ve Değer ilkeleri) organizasyonun değerini pekiştirerek rol model olarak hareket ederek, bir kültüre sahip olmak için ‘kültür’ sözcüğünü kullanmaya gerek olmadığını savunuyor. McDonald’s internet sitesinde ‘kültür’ sözcüğüne az rastlanır. Onu yerine ‘kazanma planı’ ibaresi yüzlerce kez geçiyor. KTHD’ye sıkı sıkı bağlı kalarak, Kazanma Planını kendi ortamlarında başarıya taşıma yetisi, ayrımcı perspektifin ifadesidir.
McDonals’da değişmeyen tek bir şey var, sandviçler değişir Hindistan’da sığır eti bulamazsın, Hong Kong gibi yerlerde tercihen balık burger görürsünüz ama değişmeyen tek şey, patates kızartması. Herkes patates kızartması yiyebilir ve bütün dinlere de uyar.

McDonalds’ın Öğrettikleri:
• Şirketin kültürel perspektif çerçevesinde neyi savunduğunu net olarak ortaya koymak. Şu konularda netlik taşıyan bir şirket örneğidir.

  • Stratejinin ne olduğu(Kazanma Planı): bütünleştirici perspektif.
  • Ne savunduğu(Kalite, Hizmet, Temizlik ve Değer): ayrımcı perspektif.
  • Gelişmeler karşısında şirket değerlerini nasıl hayata geçirdiği : parçalı perspektif.
    • Her pazarda kültürel geçerliliğe sahip olmak. Şirketin kültürünü yerel kültüre göre adapte etmek önemlidir. Her ülkede damat tadı ve gereksinimler farklıdır. Yerel gelenek ve göreneklere ayak uydurmak gerekmektedir. Örneğin, Suudi Arabistan’ günde beş kez namaz saatlerinde kapanmasını, Japonya’da başlangıç olarak karides servis edilmesi gibi.
    • Dış kültürdeki değişikliklere karşı tetikte olup tepki vermek. Dışınızdaki değişikliklere vereceğiniz her tepki ustalıkla ve iç kültürünüze yapacağı etkiyi bilerek ayarlanmalıdır.

KÜLTÜR ÖLÇÜLEBİLİR Mİ?
Bir organizasyon kültürünü ölçmeyi denemenin üç yolu var:
• Nicel( anketlerdeki gibi);
• Nitel (bire bir görüşme veya odak gruplarındaki gibi);
• İkisinin birleşimi karma yöntem;
Bir organizasyonun kültürünü incelerken yalnız nitel ve nicel yöntemlerin yeterli olmadığı, birbiriyle yarışan kültürler, alt kültürler, bireyler ve grupların çıkarlarını da hesaba katmak gerekir. Organizasyon kültürünü iş performansını iyileştirmek için kullanılabilecek bir yöntem aracı olarak görmek başarılı bir sonucu garantilemez.

Bir Şirketin Kültürü Ölçme Yolu: Zappos
1999’da kuruluşundan itibaren her yıl finansal gelişme gösteren Zappos Amerika Birleşik Devletleri’nde çok tanınan bir isim haline geldi. 2009 yılında Amazon’un Zappos’un 10 milyon dolarlık hissesini satın alacağını duyurunca, Zappos’un CEO’su Tony Hsies şöyle açıklama yaptı:
Niyetimiz Zappos’u her zamanki gibi sürdürmek, markamızı, kültürümüzü ve işimizi en iyi şekilde devam ettirmek. Amacımız Zappos’u en iyi müşteri hizmeti ve deneyimi markası olarak yapılandırmak. Bunun için bir numaralı önceliğimiz şirket kültürü. İnanıyoruz ki, doğru bir kültürle, harika müşteri hizmetleri sunmak ve kalıcı bir marka yaratmak gibi diğer şeyler doğallıkla gerçekleşecektir.
Hsieh, şirket kültürü ile şirket markasını aynı madalyonun iki yüzü olduğu kanaatine vardı. İlk başlarda marka kültürünün önüne geçebilir, ama eninde sonunda baş başa gelirler. Hsieh, kendisine ait ‘Kültürünüz markanızdır’ özdeyişine sadık kalarak, Zappos’un kültürünü çeşitli yollarla sistemli ve tutarlı biçimde değerlendirmeye tabi tutmaktadır. Eleman alımında iki grup görüşme gerçekleştiriliyor. Eleman alma sorumlusu söz konusu alandaki deneyimini, teknik yeterliliği açılarından sorgulandığı bir görüşme yapar. Ardından, İnsan Kaynakları departmanı, adayı salt kültüre uyum açısından irdelemek üzere ayrı bir görüşme gerçekleştirir. İşe alabilmek için iki aşamadan da başarıyla geçmek gerekir.
Zappos’un kültüre yaklaşımı net ve tutarlıdır. Onu gerek biçimsel gerekse biçimsel olmayan yollarla ölçer. Yılda iki kez şirket elemanlara şirket bünyesinde hazırlanmış bir anket yapılır. Zappos 1999’da kuruluşundan sonra çok büyük yükselişe geçti ve Hsieh bunu, kültürü ciddiye almalarına bağlıyor.

Zappos’un Öğrettikleri:
• Ölçme ve değerlendirme faaliyet organizasyonunu kültürün üç perspektifi üzerinden gerçekleştirin: Zappos için değerlendirme; Müşteriye hizmet ile mutluluk dağıtmak. Bunun ölçümünü dış kaynaklı anketlere katılarak, müşteriye göndermeler ve tekrar satış yaparak sağlıyorlar. (Bütünleştirici). On çekirdek değere sahip olmak. Tüm çalışanlara benimsenmiş ama iş birimi veya iş konumuna göre az çok farklılık gösterir. Bunun ölçümünü, çalışanlar arasında görüş yoklaması ve odak gruplarıyla sağlıyorlar. ( Ayrımcı ). Bloglar, Twitter, ekip oluşturma. Bunun ölçümünü, resmi bir şey yok ama sezgisel yollarla gerçekleştiriyorlar. ( Parçalı ).

Organizasyon kültürü yalnızca müşteri anketleriyle değerlendirilmez. Değerlendirme enstrümanları organizasyonu tanıyan kişiler tarafından yapılırsa daha iyi olur.

KÜLTÜR ÖNEMLİ Mİ?
Organizasyon Kültürüne Katkı Yapan Özellikler:

  1. Bir Öykü ya da Öyküler: Organizasyonlarda, kültürü tasvir eden ve şekillendiren öyküler bulunur. Bir organizasyonla ilgili öyküler şirketin vizyonunu, değerlerini ve iş yapma tarzını pekiştiren veya çürüten bir işlev taşır.
    Apple’ın kurucusu Steve Jobs 2005 yılında Stanford Üniversitesi’ndeki öğrencilerin mezuniyet töreninde şunları anlattı:
    Aslında hiç romantik bir durum değildi. Yurt odam olmadığından arkadaşlarımın odalarında yerde yatıyor, kola şişelerinin 5 sentlik depozitolarıyla yemek alıyor, her Pazar yemek için 10 km uzaklıktaki Hare Krishna Kilisesi’ne gidiyordum. Okulu bıraktığımdan, kaligrafi dersi almaya karar verdim. Bunun hayatımda pratik bir uygulama bulma umudu yoktu. Ama on sene sonra, ilk Macintosh bilgisayarı tasarlarken aklıma geldi. Hepsini Mac’de kullandık ve Mac mükemmel bir tipografiye sahip ilk bilgisayardı.
    Jobs Apple’ı bir arkadaşıyla 20 yaşında kurdu. Apple on yıl içinde bir garajda iki kişiden, 4000 çalışanı bulunan 2 milyar dolarlık bir şirket düzeyine geldi. Bu aşamada Yönetim kurudu Jobs’u işten attı:
    O zaman fark etmemiştim ama Apple’dan kovulmak başıma gelebilecek en iyi şey olmuştu. Hayatımın en yaratıcı dönemine girmek için özgürleşmiştim. NeXT ve ardından Pixar adında başka bir şirket kurdum ve sonradan eşim olan muazzam bir kadına aşık oldum. Apple NeXT’i satın aldı, ben Apple’a döndüm. Şuan yaşanan Apple’ın yeniden doğuşunun merkezinde NeXT’in geliştirdiğimiz teknolojisi yatıyor.
    Zaman kısıtlı, bu yüzden onu başka birinin hayatını yaşayarak harcamayın. Başkalarının düşüncelerinin sonuçlarıyla yaşama doğmasının tuzağına düşmeyin. Başka insanların fikirlerinin gürültüsüyle içinizdeki sesi boğmasına izin vermeyin. En önemlisi kalbiniz ve sezgilerinizin yolundan gitmeyi tercih etmelisiniz.
    Şirketin içinde ve dışında tekrar tekrar anlatılan Jobs’un öykülerinde Apple kültürünü şekillendirmeye devam eden unsurlar mevcuttur.

  2. Bir strateji: Bir organizasyonun stratejisi onun arzu edilen geleceğini özetler. Srateji işin gelecekteki ‘ne, nerede ve nasıl’ının ana hatlarını çizer ve böylelikle kültürü biçimlendirip yansıtır.
    Özel Alman şirketi Aldi’nin sahibi olduğu Trader Joe’s ABD’de marketler zinciri oluşturdu. 1967’de tek bir şubeyle kurulan şirket 2007’de 22 ülkede 270 mağazaya ulaştı. İş stratejileri, Amerikalılara semt marketi avantajını sunup ucuz ve kaliteli bir alış veriş sağlamak. Mağazaların ufaklığı ve sürekli değişen ürün karması müşterileri cezbediyor. Marketin sloganı: ‘Biz denedik! Beğendik! Siz beğenmezseniz getirin paranızı sorgusuz sualsiz geri alın.’ Semt marketi konseptine bağlı kalmak için büyüme süreci çok dikkatli yürütülür.
    Trader Joe’s daki alış verişten hoşlanan belli bir müşteriye hitap etmeyi amaçlaması onun net bir strateji izlemesi, şirketin dolaysız bir rakibinin bulunmadığı eşsiz bir niş yakalamış olduğu anlamına geliyor.

  3. Dijital Ortamda Yer Almak: Bir çok şirket aynı zamanda kültür ve operasyonlarına ilişkin başkalarının görüşlerini de yansıtan bir dijital varlığa sahiptir. Organizasyonların dijital ortamda kültürlerini gerçekçi bir şekilde yansıtması için önemli olan salt renk, dil, diğer kullanım özellikleri değil. Güven, erişilebilirlik, müşteri alanında hizmet beklentileri gibi kullanıcıların online deneyimine etki edecek unsurlardan birkaçıdır. Çünkü, tek bir imge ya da fikir pek çok farklı duygu ve yoruma yol açabilir. Bir gruba gayet hoş gözüken bir imge pekala diğerlerine itici gözükebilir. Örneğin, ABD’de beyaz saflığı ifade ederken, Japonya’da ölümün simgesidir.

Bir Şirketin Kültüründe Önemli Olan Şey: IKEA
Ikea’nın ucuz fiyatlarla güzel tasarımlar sunma başarısı, pek çok mağazada bulunması zor ürünlerine güçlü bir talep yaratmıştır. IKEA grup idari müdürü şçyle bir açıklamada bulundu, “Hafta sonu gelen müşterilerimizin taleplerini karşılayamadık ve kuyruklar olmasını engelleyemedik. Tam bir şeyler yoluna giriyor diyoruz satışlarımız yüzde yirmi daha artıyor.”
Şaşırtıcı bir şekilde müşterilerin self service uygulamasındaki zorlukları göze almaları, alacağı ürünleri stokta var mı diye kontrol ettikten sonra depoda arayıp bulmak ve sonrada eve götürüp monte etmek. Çünkü şirket, başarısı için önem taşıyan bir yatırım yapıyor. Müşteriler yoğun bir İsveç ortamı içinde alış verişlerini sürdürürler. Mağazalar tamamen sarı-mavi İsveç renkleriyle donanmıştır. İsveç köftesi servis ediliyor, İsveç’i tanıtan kitaplar satılıyor kısacası İKEA’yı ziyaret etmek İsveç’i ziyaret etmek gibi bir şey.
IKEA kültürünün işleyişine vizyon yön veriyor. Örneğin, net bir maliyet bilinci söz konusudur. IKEA ürün geliştirme sorumlusu June Deboehmler şöyle söylüyor: “ Bir ürüne karar verdiğimizde önce fiyatlardan başlarız. Ardından müşterinin gereksinimleri gelir.
Kesin fiyat bilinci, israfı azaltmaya yönelik genel bir tavrın her noktasına yayılmış vaziyettedir.

IKEA’nın öğrettikleri:

  • Kültürü önemli kılan unsurların bilincine varın. IKEA’nın insanlarının evlerini ucuza güzel tasarlanmış bir şekilde tasarlanmasından kola çıkan bir vizyonu var. Güçlü bir vizyon, misyon ve amaçları varsa hangi etmenlerin katkı yaptığı hangilerinin kıyıda köşede kaldığını anlamaları kolaylaşır.
  • Kültür için önemli olan unsurlara yatırım yapın ve onları besleyin.
  • Kültürel rekabet üstünlüğünüzü koruyun.
    Sonuç olarak, kültür önemli mi? Sorusunun yanıtı nettir. Evet önemlidir çünkü kültür hem organizasyonu diğerlerinden ayıran hem de ona değer katan veya eksilten maddi olmayan bir varlıktır.

Kültürün Sahibi Kim Ve Onu Şekillendiren Kim?

Hepimiz onu şekillendirme yeteneği sergileyebiliriz. Gayri resmi olarak herkes kültürün sahibidir ve onu şekillendirir. İnsanların özgeçmişleri ve kültürel deneyimleri kültürü etkileyebilir. Sağlıklı bir kültürün belirleyicisi sahiplenme duygusudur. İnsanlar ne kadar çok kültürü sahiplenmeye teşvik edilirse ya da kültürün sorumluluğunu üstlenme olanağı bulursa, fiilen kültürü sahiplenme duygusuna bürünür. Şirketler, kültürlerini destekleyecek, koruyacak ve geliştirecek kişileri ararlar.
Bir Şirket Kültürünü Sahiplenme Tarzı: Toyota
2010 yılında istem dışı hızlanma problemi olasılığından ötürü 8 milyon Toyota aracı toplatıldı. Bu olaya kadar Toyota’nın ulaştığı başarı olağanüstüydü. 2008 yılında dünyanın bir numaralı otomobil üreticisi oldu. Şirketin kurucusunun torunu Akio Toyota, başarısını söyle özetliyordu:
Toyota 70 yıllık iş yaşamında bir çok şeye göğüs germiş. “Müşteri önce gelir” ve “Kaynağına in ve kendi gözlerinle gör” ilkeleri doğrultusunda imalat gerçekleştirmeleri. Bu ilkeler Toyota’nın ayrılmaz parçasıdır.
Toyota zihniyetinin birçok milliyetten ve farklı geçmişlerden gelen insanların kültürünün birleşmesi şirketi başarıya taşıyan unsurlardan olmuştur. Herkes her zaman daha iyi iş yapma yollarının olduğunu kabullenmeyi gerektiren kendini ifade etme tavrını bilmelidir. Daha iyi yeni bir yol buluncaya kadar, var olan en iyi yol standart olarak kalır. Örneğin; korna testi. Amerika’da kornalar 100.000 kere test edilir. New York dışında insanların çok az korna çaldığı düşünülürse oldukça yüksek bir test düzeyidir bu. Oysa, Hindistan’da insanlar durmadan korna çalar. Dolayısıyla daha farklı bir test standartlarına gerek vardır. Şirkette kaynağına in ve kendi gözlerinde gör ilkesinden yararlanarak daha iyi bir korna testi yöntemi bulmak zorunda kalmışlar. Toyota tarzı diye bir gerçek var ve yeni alınan elemanlara bu tarz empoze ediliyor. Gün be gün herkese pekiştirildi. Totoya tarzı bir kültürdür. Şirket sürekli bir öğrenme halinde ve bu kültürlerine sinmiş durumda.
Toyota’nın bir fabrika da yaptığı ziyarette bir otomobilin altına girip incelemesi kimilerine şaşırtıcı gelse de, aslında bu olay onun gelişmelerle temasını yitirmeme tutkusunu ortaya koymakta.

DOĞRU ORGANİZASYON KÜLTÜRÜ NEDİR?

Michael Lewis Liar’s Poker, Yalancının Pokeri kitabında, Wall Street Yatırım Bankası Solomon Brothers’daki staj günlerinden söyle bahseder; 
Eğitmen onlara nasıl ayakta kalabileceklerini anlatırken, Solomon Brothers’ı balta girmemiş orman gibi düşünmelerini, amirlerini de ormandaki önderleri olarak görmelerini. Başarılı olup olmama, ormanda hayatta kalmanız bilginizin derecesine bağlı ve bunu da amirinizden öğreneceksiniz. 

Kitabın yazılmasının üzerinden 20 sene geçmiş olmasına rağmen yine de bu örnekten çıkarılabilecek dersler var; Giriş eğitiminin amacı yeni elemanlar da organizasyonlarca benimsenmiş, içselleştirilmiş sistemlerini paylaşma noktasında temel bir organizasyon dili ve deneyimi geliştirmek.
Bunlar varsa doğru kültür var demektir;

  • İnsanlar kendilerine anlamlı gelen bir iş yapıyor ve ona bir anlam atfedebiliyorsa,
  • Para kazanmanın dışında dile getirilmiş (ve kendini gösteren) amaçlar varsa,
  • Yapılan iş etik, kaliteli ve ilgi çekiciyse
    Her birey kültürü farklı şekillerde yaşar. Birisi için doğru olan, diğeri için doğru olmayabilir.

Bir Şirketin Özgün Deneyimi: Reckitt Benckiser

Rickitt Benckiser İngiliz kökenli Benckiser firmasının birleşmesiyle 1999 yılında kurulmuş bir firma.(sağlık bakım ürünleri, ev eşyaları vb.)
Şirket “Başarınızı ne oranda benzersiz iş kültürüne borçlusunuz?” sorusuna;
İnsanlara daha ilk günden hatırı sayılır bir sorumluluk yüklediklerini böylece sahiplenme duygusunun geliştiğini söylüyor. Ayrıca girişimci ruhunu bastıran birçok şirketin aksine, onlar bu duyguyu geliştirmeye çalışıyorlar. Sonuç elde etmeye odaklılar ama yeni fikirlere sahip insanların fikirlerinden sonuç alınmadı diye, başarısızlık yüzünden kimseyi cezalandırmıyorlar. Deneme ve test yoluyla azınlık fikirlere fırsat tanıyorlar; iyiler buradan çıkabiliyor. Gelişmelerin kaynağı yenilik, bunun kaynağı da insanlar.
Çoğu organizasyon kültürü örneğin girişimci kültürü olarak etiketlenebilir. Oysa bu sadece genel bir tariftir. Organizasyonlar saf olarak belirli bir kültüre ait olmazlar, daha çok birkaç kültüre ait özellikler sergilerler. Çünkü her kültür birbirine bağlıdır.

KÜLTÜR, YARATILABİLİR, DEĞİŞTİRİLEBİLİR
YA DA KORUNABİLİR Mİ?

Kültür organizasyon da var olan bir şey olduğu görüşündense kültürü organizasyonu var eden bir şey olduğunu kabul eden bir görüş olarak kabul etmekteyiz. Kültürü organizasyonun ne olduğuyla değil, nelere sahip olduğuyla değerlendirir.
• Kültürü Yaratmak, belki şu iki durumda söz konusu olabilir;
 Bir şirketin yeni oluşturulduğunda
 İki ya da daha çok şirketin birleştirilmesi sonucunda
Bu durumlarda bile işe sıfırdan başlama söz konusu olmayacaktır. Çünkü organizasyon kültürü bir anda yoktan var olmaz. Çünkü yeni kurulan şirkette bile ilk çalışanların nitelikleri, deneyimleri kendini gösterir ve seçilen iş modeli temeldeki iş stratejisiyle beraber kültürün gelişmesinde önemli rol oynar.
• Kültürü Değiştirmek, Bir organizasyon kültüründe planlı bir değişiklik yapılması için iş performansında bir yetersizlik işaretinin ya da stratejideki bir ürünün değişikliğinin olması gerekmektedir.
Örneğin, elektronik üreticisi Sony, rekabet gücünde gözlenen zayıflama nedeniyle, daha az bilinen markalar yerine belli küresel markalara yönelik yatırımlar yaptı. (Playstation bunların arasında). Bu örnekteki gibi organizasyon kültürü değişebilir. Bu somut bir değişim niteliğinden bağımsız olarak sürekli evrimleşebilir.
• Kültürü Korumak, Kültürü korumayla ilgili sorular gündeme geldiğinde genelde olumlu bir kültüre yönelik tehdit algısıyla ilişkilendirilir.
Örneğin, bir şirketin diğer bir şirketi satın alması. Burada da düşünülen yeni bir tek şirket oluşturmak mı, yoksa satın alınan şirketin faaliyetlerini eskisi gibi sürdürmesine izin vermek mi?
CEO Tony Zappos’un Amazon tarafından satın alındığında kültürün değişip değişmeyeceği sorulduğunda; Zappos kültürümüz eşsiz ve sürekli değişim halindedir. Kültürümüzün kaderi bize bağlıdır ve de her zaman öyle olmuştur. Amazonun bizimle ilgilenmesinin önemli bir nedeni de kültürümüzün değerini fark etmesi. Bizimle ilgili arzuları ilerlemeye devam edip kültürümüzü geliştirmemizdir. Elindeki imkanları bize sunuyorlar. Bizde yararlanarak Zappos markasını bugünden daha güçlü hale getirmek.
Kısa bir organizasyon hem kültürdür, hem kültürü vardır.

Bir Şirket Deneyimi: Ford
Alan Mulally 2006 yılında Boeing’den Ford’a geçtikten sonra köklü bir düzeltme yöntemine gitti: Şirket araç satışlarında 2005’te 18 milyon adetken, 2008’de 8 milyon adete düşmüştü. Başlıca stratejik kararı, Ford markasına odaklanarak, Jaguar, Land Rover, Volvo markalarını elden çıkarmaktı. Kültürü değiştirmeye çalışmadı ama strateji değişikliği özünde ise kültürü değiştirmek çabasıyla başladığı belli oluyordu. Kısa sürede 4 noktadan oluşan bir plan ortaya koydu;

  • Var olan talep koşullarına karlı bir faaliyet yönetebilmek için strateji
  • Müşteri istekleri
  • Planın finansal olarak bilançosunun iyileşmesi
  • Ekip olarak birlikte etkin çalışma yürütmek
    Sonucunda aslında kültürü açıkça değiştirmekten bahsetmese de son madde için; diğer ürünü ortaya koyabilmek için “birlikte çalışmanın” gerçekleşmesiyle olabileceğini öngörüyordu. Kafasındaki tarz önce insanların iş yapma tarzını gündelik deneyimlerini değiştirmeli bunun sonucunda kültür değişecektir.
    “Beklenen Davranış Tarzları”nın açıklandığı iş planını içeren “ONE Ford” cep kartları bastırıldı. Kültür her gün test edilir, belki de her saniye. Bu kart iş planının anlaşılması, ekip halinde çalışılması için gereken talimat işlevlerini görüyor. Mulally, Ford’un çıkarına uygun olduğuna inandığı çalışma anlayışına rol modelliği yapar, onu herkese anlatır ve insanlardan sürekli talep eder.

    Kültürü yaratma ya da değiştirme yönünde girişimde bulunmak yerine, iş modeli, strateji, iş yapma tarzı ve destekleyici alt yapıları gözlemlemek ve bunların yardımıyla kültürü zaman içinde değiştirmeyi düşünmek daha doğru.

KÜLTÜR ÖĞRENİLEBİLİR Mİ?
Yeni kültürü öğrenmemenin belli başlı yolları vardır;

  • İş arkadaşlarının yol göstericilik sunması; Kahve makinasının başında birbirinize bir şeyler öğretebilirsiniz.
  • Geçmiş deneyimlerle karşılaştırma: Mesela daha önce merkez büroda görev yapmış biri, merkez bürosu ile sahada çalışmak arasındaki farkı görmesi gibi. Çalışma tarzını uyarlamasını gerekecek.
  • O bağlamdaki işleyişi iyi gözlemleme: Önceki işinde çalışan birinin toplantılarında her kişinin elinde telefonla ilgilenmesi ve yeni işinde toplantıya girerken telefonu kapatma zorunluluğu olması
  • Deneme-yanılma ve soruşturma-sorgulama; Bir şey bulup ortaya çıkarmak için, peşine düşüp araştırmak gibi
    Organizasyon kültürüne uyum göstermek, her organizasyon elemanı için sürekli bir öğrenme ve kendini uyarlama sürecidir. Yeni gelenlerin kültürü okuma ve kendini uyarlama becerileri göstermeleri şarttır. Bunu beceremezlerse dışlanırlar veya kovulurlar. Yeni göreve gelen kişinin dört farklı açıdan öğrenmek zorundadır: sektör, organizasyon, iş içeriği ve grup süreçleri. Başarılı performans için hepsi de aynı derecede önemlidir.
    Bir organizasyon kültürüne uyum sağlamayı ve birlikte yürümeyi öğrenmek kolay değildir. Fakat özenle planlanmış bir yaklaşımla yeni organizasyonun norm ve protokollerine saygı ve mevcut üyelerle güven ilişkisi kurup bunu kökleştirmek mümkündür.

Naomi Stanford

Dr. Naomi Stanford organizasyon tasarım uygulayıcısı, öğretmen, ve yazar. Değişim, Örgüt Tasarımı, Örgüt Tasarımı, İşbirlikçi bir Yaklaşım, Ekonomist Kılavuzu, en iyi performans binasına Örgüt Kültürü, ilgi Çekici beş kitap yazarı.
İngilter’de kariyeri boyunca büyük çok uluslu şirketlerin şirket çalışanı, Price Waterhouse, British Airways, Marks & Spencer ve Xerox da dahil oldu. Şimdi İngiltere’de devlet sektöründe çalışmakta.

Empatik İnsan Kaynakları ve Danışmanlık PixelTürk Web Tasarım