İnsana ve İşe Değer Katan Yeni İK

İnsana ve İşe Değer Katan Yeni İK

Remzi Kitapevi Yayınları 328 Sayfa
Yayım Tarihi: 04/2009
ISBN: 978-975-14-1337-6

Bu özet 03.11.2016 tarihinde İstanbul Ticaret Üniversitesi Uluslararası İlişkiler Bölümü öğrencisi Ezgi DALAK tarafından çıkarılmıştır.

Prof. Dr. Acar Baltaş’ın, seksenli yıllardan beri içerisinde bulunduğu insan kaynakları sektörüyle ilgili deneyimlerden oluşan İnsana ve İşe Değer Katan Yeni İK kitabı Remzi Kitabevi tarafından satışa sunuldu.

Personel şefliğinin İK direktörlüğüne uzanan yolculuğun yakın bir tanığı olan Baltaş’ın, insan kaynaklarının iş hayatına bakışında radikal bir değişikliğe ihtiyaç olduğunu düşünerek kaleme aldığı İnsana ve İşe Değer Katan Yeni İK kitabı, insan kaynakları konusunda bir rehber özelliği taşıyor.

ACAR BALTAŞ HAKKINDA

Prof. Dr. Acar Baltaş, Türkiye’de geniş kitlelere, psikolojinin insan ihtiyaçları ve iş hayatının sorunları için bir çözüm olduğunu gösteren öncülerden biridir. Stres ve beden dili kavramlarını Prof. Dr. Zuhal Baltaş’la birlikte Türkiye’ye tanıtmıştır.

Ortaöğrenimini Istanbul Erkek Lisesi’nde, yüksek öğrenimini Istanbul Üniversitesi Edebiyat Fakültesi Psikoloji Bölümü’nde tamamlayan Acar Baltaş, doktora çalışmasını Cerrahpaşa Tıp Fakültesi’nde Nöroloji Anabilim Dalı’nda yüksek beyin fonksiyonları konusunda yapmıştır. 1981’de klinik nöro-fizyoloji alanında Tıp Bilimleri Doktoru (M.Sc.Dr.), 1986 yılında Uygulamalı Psikoloji Doçenti, 1996 yılında da Profesör ünvanını almıştır. 1977-1997 yılları arasında Cerrahpaşa Tıp Fakültesi Anabilim Dalı’nda çalışmıştır.
1982 yılında Amerika Birleşik Devletleri, Baylor College of Medicine’da doktora sonrası misafir araştırmacı olarak çalışmış, “stres azaltma teknikleri”, “biofeedback”, “beyin yıkımlarının rehabilitasyonu” ve “ağrı kontrolü” konularında çalışmalar yapmıştır. 1993-1994 akademik yılında Londra Üniversitesi St. George Medical School, Tıbbi Psikoloji (Medical Psychology) Bölümü’nde misafir öğretim üyesi olarak bulunmuştur. 1983’den bu yana iletişim ve tıbbi psikoloji alanındaki bilgilerini iş hayatının ihtiyaçları ile bağdaştırarak seminerler vermekte, uygulamalar yapmaktadır.
1996-1999 yılları arasında Türk A Milli Futbol Takımı’nın, 2002-2003 sezonunda Galatasaray Futbol Takımı’nın psikolojik danışmanlığını yapmış ve bu görevi 2005 yılında Türk A Milli Futbol Takımı’yla sürdürmüştür. Türkiye Futbol Federasyonu bünyesinde antrenörlere yönelik, “genç sporcularda karakter gelişimi” ve “psikolojik performans danışmanlığı” programlarını yönetmektedir. Ayrıca, 2009 yılından bu yana Harp Akademileri’nde kurmay subay adaylarına ve terfi eden generallere Liderlik eğitimleri vermektedir.
Prof. Dr. Zuhal Baltaş ile evli ve iki çocuk babasıdır.

GİRİŞ
Öngörülü ve hızlı davranmak, perdeyi açarken senaryoyu değiştirmek gibi olsa da kurumların var olma mücadelesi verdiği bir dönemde İK’nın ve yönetimin öncelikleri değişmişti ve biz hem öngörülü hem de hızlı davranmak zorundaydık. Çünkü yaşadığımız çağın sloganı “değişim”. Aslında değişim çaba gerektirmez, canlı ya da cansız her şey, hiçbir şey yapmasalar dahi değişime uğrarlar. Buradaki mesele “değişenlerden” mi yoksa “değiştirilenlerden” mi olacağımızdır. Bu noktada insanlar için en doğru kavram “dönüşmektir”. Çünkü değişim dışımızda, dönüşüm ise kendi içimizde gerçekleşir. Dönüşüm bireyin; aklıyla ikna olmasını, duygusuyla kabullenmesini, sonra uygulayarak denemesini ve en sonunda da tekrarlayarak hayata geçirmesini içine alan 4 aşamalı bir süreçtir. Bu kitap İK’yı “değiştirilmek” ya da “değişime ayak uydurmak gibi pasif bir rolden alıp, “değişimi tetiklemek” ve “dönüşümü gerçekleştirmek” gibi etkin ve çağdaş bir role taşımayı hedeflemektedir.

BÖLÜM 1
Değerlerle Kriz Yönetimi

2008 yılının ilk yarısında ABD’de başlayan ekonomik durgunluk dönemi etkilerini Türkiye’de yılın son çeyreğinde hissettirmiş ve 2009 büyük kaygılarla karşılanmıştır. Her büyük kriz bir kötü yönetimin sonucu ve aslında bir düzeltmedir. Bu kriz kapitalizmin, “piyasanın kendi kendini düzenleyebileceği” kabulünün doğru olmadığını gösterdi. Kriz dönemlerinde alışılmış çözümler yoktur genel olarak; hızlı, kolay ve düşük maliyetli –çoğu zaman yanlış olan- çözümler üretilir. Bu acil çözüm üretme zorunluluğu doğal olarak bir zaman baskısı oluşturur. Bu sebepledir ki maddi krizler duygusal yönden de insanları ve kararları etkiler. Krizin hemen ardından yaşanan şok dönemi ve onu takip eden bir sükunet evresi yaşanır. Bu noktada alınan kararlar krizden sonraki dönemin kurum için bir felaket mi yoksa bir fırsat mı olacağını belirler. Bu süreçte atılacak adımlar iyi planlanmalı, kişiler yetki alanlarından fazla görev almalı ve iletişim halinde kalmalıdırlar. Eşgüdümlü, uyumlu, tutarlı ve gayretli çalışmak şirketin itibarı ve geleceği noktasında büyük önem taşımaktadır.

Krize Dayanabilen Kurumlar
Kriz dönemlerin de en çok ihtiyaç duyulan özellik dayanıklılıktır. Dayanıklılıkla kastedilen dışarıdan gelen darbelere ve belirsizliğe katlanabilmektir. Dayanıklı kurumların genel özellikleri; çalışan bağlılığı, inanılan bir vizyon, ortak değerler, yaratıcılığı destekleyen bir yönetimin varlığıdır. Bu özellikler sadece dayanıklılığı sağlamakla kalmaz, aynı zamanda kurumu amaçlarına götürecek olan yolda büyük bir iç dayanışma oluşturur. Böyle bir kurumda misyona bağlı yöneticiler, işlerine ve kuruma adanmış çalışanlar bulunur.
Dayanıklılık Değerlerle Sağlanır
Değerler, kararlar ve kurallar için pusuladır. Değerler en derinde yatan inançlardır ve davranışlarla dünyaya yansır. Paylaşılan değerler güven oluşturur, böylece ortak paydayı oluşturan topluluğun meydana gelmesi mümkün olur. Bu sayede de ortak hedeflere hızlı ve etkili bir biçimde ulaşılabilir. Ortak hedefler ve kaygılar olmazsa bireylerin kuruma bağlılığı azalır ve sorunlara kayıtsız kalırlar. Kriz dönemleri bireysel kaygı ve endişenin ağır bastığı dönemler olduğu için çalışanların insan ilişkilerinden kaynaklanan gerginliklerle veya kendi yarattıkları sorunlarla uğraşmaları vakit ve enerji kaybı oluşturur. Bu durum kurumun potansiyelinin sınırlanmasına ve engellenmesine sebep olan alışkanlıklardan (bürokrasi, iç çekişme, suçlama, dedikodu, bürokrasi vs.) kaynaklanır. Buna “kültürel entropi” denir. Kriz dönemlerinde her kurum, ekonomik durumunu özenle değerlendirmelidir. Bu noktada en sakıncalı uygulama, harcamaları azaltmak için insanları işten çıkartmaktır. Bu durum kurumsal bağlılık ve insan kaynakları politikalarının boşa gitmesine neden olmaktadır. Çalışan bağlılığını azaltacak bu tür tedbirlerden kaçınmak, kızgınlık dolu konuşmaların yapılmasının yaratıcılığın ve bağlılığın artmasının önüne geçer ve kurum çalışanlarını boşluğa düşürür. Oysa doğa boşluk kabul etmez. Bir Kızılderili atasözü der ki “boşluğu şeytan doldurur”. Bu tarz bir durum karşısında karamsarlığa kapılan çalışanlar her şeyi gerçekmiş gibi yansıtır, bunun önüne geçmek için iletişimi kuvvetli tutmak önemlidir.
Kurumun Misyonu
Kriz dönemleri; vizyon, misyon ve stratejilerin gözden geçirilmesi için ideal bir dönemdir. Kurumlar bu noktada misyonlarının bilinirliklerini ve bunun insanlara ne kattığını doğru ifade edebilmelidirler. Bu sayede farkındalıkları arttırmak mümkün olur. İşlerin zorlaştığı bu dönem yöneticiler ve İK yetkilileri için birer sınavdır. Değerleri içerisinde “saygı” barındıran kurumların bu dönemde ilkeye bağlı kalmaları ve bu şekilde davranmaları beklenir. Bu sayede “hepimiz aynı gemideyiz” sözü klişe olmaktan çıkar davranışlara yön veren bir noktaya gelir.

2001 Krizini Nasıl Aştık ?
Cumhurbaşkanının, başbakanın önüne anayasa kitapçığı fırlatmasıyla baş gösteren ekonomik kriz, mart ayında birçok şirket gibi Baltaş Grubun da en düşük hacme gerilemesine neden oldu. Krize verilebilecek ilk tepki, fiyat ve maliyeti düşürmektir ancak bu günün yüksek rekabet çağında istenilen sonucun elde edilmesi mümkün değildir. Günün ihtiyaçlarına cevap verecek uygulamalar geliştirmek yani inovatif olmak gereklidir. Baltaş grup olarak bu alanda yaptığımız çalışmalar kurumların İK bölümleriyle uzun sürecek dostluk ilişkilerinin temelini atmamıza; değer inovasyonu, kaynak ve süreç inovasyonu konusunda ilerlememize katkıda bulundu. Hatamız ise çalışanlarımızın duygu durum değişimlerine yeterince hakim olamayışımız oldu. Kriz sonrası dönemde, kriz öncesi dönemdeki yaşantımıza kaldığımız yerden devam edemeyeceğimizi anladık ve yeniden yapılanmaları hep birlikte takip ettik.

Kriz ve Liderlik
Her krizin kendine özgü koşulları vardır, ancak bu daha önceki deneyimlerimizden hiç yararlanamadığımız bir durum oldu. Çünkü küreselleşme, şeffaflık ve devletlerin birbirine olan ekonomik bağımlılığı hiç bu seviyelere ulaşmamıştı. Kriz dönemlerinde geleneksel yöneticiler yolu açmak yerine kenara çekilip yolun açılmasını beklerler yani durağanlaşır ve küçülürler bu sayede kendi korunaklı limanlarına çekilir, sadık müşterilerinin sayesinde kendilerinin bu durumu atlatacağına inanırlar. Kriz dönemlerinde kısmen doğru sayılabilecek olan maliyet- fiyat denkleminin kalıcı çözüm üretmesi ne yazık ki pek mümkün değildir. Bizim ekonomik kriz olarak yaşadığımız sıkıntı aslında sistemin topyekün değişim sancısıdır, bunu o anda anlamak pek mümkün değildir çünkü “hayat geleceğe bakarak yaşansa da ancak geçmişe bakarak anlaşılabilir” (Kierkegaard). Yani olanları anlamak için çok zamana ihtiyacımız var. Bunun yanısıra kriz dönemleri yenilikler için en uygun zamanlardır. Bu dönemlerde ceoların da çalışanların da önlerindeki engeller kalkar, yaratıcılığın önü açılır. Hatta ceo ‘lardan “yaratıcı birer yıkım” gerçekleştirmeleri ve tamamen yenileşmeyi sağlamaları beklenir. Bu noktada liderlerin ne karizmatik ne otokratik olması beklenir; ondan beklenen zamanın ruhuna uygun ve özgün olmasıdır. Özgün liderler alçakgönüllü ve içtenlikle organizasyonlara dahil olurlar ve bu da hem çalışanların hem de müşterinin ihtiyacı olan güven duygusunu onlara verir. Bu sayede çalışanlarının içindeki solmuş enerjiyi ateşleyebilir ve içinde oldukları durumu ustaca yönetebilirler. Şüphesiz ki zorluklarla dolu böyle dönemlerde de yenileşmeyi başaran zamanın ruhuna uygun liderler çıkacaklar ve şirketlerini krizin ötesine taşıyacaklardır.
İşten Çıkarma Kaçınılmaz Olduğunda
İşten çıkarma sürecinde dikkat edilmesi gereken noktalar vardır. Şu şekilde sıralayabiliriz.
• Mevcut performans verileri dikkatlice değerlendirilmeli.
• Yaş ve tecrübe arasındaki ilişki doğru kurulmalı. (çoğu zaman 1 yılda öğrendiği tecrübeyi 20 yıl aynı şekilde uygulayanlar 20 yıllık tecrübeli olmazlar)
• Ücret miktarına aldırmayın. (sağladığı katkıya dikkat edin)
• Eşit yükümlülük doğru değildir. (şirketin kârına katkılar eşit değildir)
• Perşembe gecesi toplantıları ve Cuma katliamlarından kaçının.
• İşten çıkarma görüşmelerini profesyonelce yapın. (duygusallıktan ve kişisel sebeplerden uzak durun)
• Geride kalan sendromunu görmezden gelmeyin. (Farklı davranışlar sergileyecekler bu dönemde çok dikkatli olmalı onları çalışmaya sevk etmeli, moralleri yüksek tutmalı ve onlara karşı açık olmalısınız)

İşten Çıkarma Süreci
Bu sürecin yönetimine çok dikkat edilmelidir. İK uzmanları bu dönemde yöneticilere yardımcı olmalıdır. Öncelikle görüşmeler çalışan ve yönetici arasında başbaşa olmalıdır, görüşme 15 dakikayı geçmemeli ve konuyla sınırlı olmalıdır, anlayışlı ve destekleyici davranılmalı ama kesin ve net konuşulmalıdır, duygulara hakim olunmalıdır, tazminat paketi yazılı olarak verilmeli ve bunun bir iş zorunluluğu olduğu hatırlatılmalıdır, çalışana duruma olumlu yaklaşması gerektiğini öğütleyin ve son olarak diğer çalışanları, tedarikçileri ve müşterileri bu durumdan haberdar edin. Şunu da unutmamak gerikir ki kriz dönemlerinin en büyük risklerinden biri, yanlış önlemlerin kalıcı etkiler bırakmasıdır. Bu konuda İK uzmanları, aldıkları kararların orta ve uzun vadedeki sonuçları hakkında yöneticileri bilgilendirmektir.
İADE(Outplacement)
İşten maılmak zorunda kalan insanlar, ekonomik olduğu kadar sosyal ve psikolojik olarak da bir dizi sorun yaşar. Uzun vadede bu deneyimler, yetişmiş ve nitelikli insan gücünün geleceğe olan inancının olduğu kadar üretkenliğini de zedeler. Ayrıca işe son verme sürecinde kullanılan ifadelerden başlayarak, her aşamada gösterilen ilgi ve destek; işten ayrılan kişinin olduğu kadar onun etki alanında yer alan kişilerinde gelecekte o şirkete nasıl davranacağını yani şirketin itibarını etkiler. 1970’lerde ABD'de başlayan işten ayrılmalara destek programı 21. yy’daki globalleşmeyle olabildiğince hız kazanan uygulamadır. Amacı çeşitli nedenlerle işten çıkarılan kişilere yardımcı olmak ve kurumun itibarını korumaktır. Son dönemde en hızlı gelişen İK işlevlerinden biridir. Bu program “win-win” ilişkisi içinde, bulunulan zor durumdan en az zararla atlatılmasını hedefler. Bireyin deneyimleri gerçekçi biçimde değerlendirilir ve hangi iş kollarına yönelmesi gerektiği araştırılır ve bunun yöntemleri öğretilir.
Bireysel anlamda da çok önemli olan maneviyat, kurumsal düzeyde de çok önemlidir. Günümüzde firmalar arası farklar azalmakta rekabet için gereken şey sosyal yardımlaşma boyutlarına ulaşmaktadır. Bu konudaki farkındalık her geçen gün artmaktadır. İADE programları şirkete olumlu duygular beslenmesini ve itibarını arttırır.
İş kaybı hangi nedenle olursa olsun hayal kırıklığı, kaygı ve kızgınlık getirir; bunu aşarak sağduyulu karar vermek zordur. Çalışanın bu zorluğu aşmasını, kendine inanmasını ve güvenini kaybetmemesini sağlamak için İADE programları büyük önem taşımaktadır. Ayrıca şirkette kalanların da güvenini pekiştirir.

BÖLÜM 2
İnsan Kaynağını Harekete Geçirmek: Motivasyon

Yaşadığımız dönemde bilginin yarattığı katma değer, İK anlayışının yerleştiği dönemde hayal bile edilemeyecek boyutlara ulaşmıştır. Bu nedenle de bilgi ekonomisi çalışanları endüstri dönemi anlayışıyla yönetmek anlamsız ve gerçeklikten uzaktır. Günümüzde İK’nın n çok sorun yaşadığı alanlar;
• Kuşaklararası farklılıkların yönetimi,
• İş sürecini denetleme ve değerlendirme,
• Performans değerlendirmeleri,
• Yönetim anlayışı. (Toplumların farklı kültürleri ve farklı yatkınlıkları göz önünde bulundurulmalıdır.)
Bu konuda yapılması gereken 3 şey var. İlki ceo’nun dilinden konuşmak. 2 yolla yapılabilir. 1.si finans ve muhasebenin kavramlarını anlamak ve bilanço okuyabilmek. Bunu yapamayan İK’cı stratejik partner olamaz.

  1. yol ise ancak 1. Adım halledildikten sonra olabilir. O da şudur; iş sezgisine ve ticari düşünceye sahip olmak. Bir çalışan ticari düşünceye sahip değilse iş planlamasını ve stratejik hedefleri İK’nın ve kurumun hedefleriyle örtüştüremez. Bunun yanısıra günümüzde karşılıklı bağımlılık durumu vardır, bu nedenle İK’cılar her bölümün her bölümün dilinden konuşabilmeli ve önceliklerini belirleyebilmeliler. İkincisi, sektörü tanımak, sektörün faaliyetleri hakkında bilgi sahibi olmak. Üçüncüsü ise, Çalışanı geleceğe hazırlamak. Sektöre nitelikli çalışanlar kazandırmak için gerekli özellikler noktasında üst yönetim ve İK fikir ayrılıklarına düşüyor. Oysa her ikisinin de birbirinden öğrenmesi gereken çok şey var ve bu nedenle uyum içerisinde çalışmalılar. Kişisel sorumluluk becerisi ve teknik becerilerin ikisi de nitelikli çalışan için büyük önem taşır. İK süreçleri ve iş sonuçları arasında mutlaka bağlantı kurulması gerekir. “Yönetim Felsefesi” ve “Yönetsel Kalite” soyut kavramlar olsalar bile sonuçlar somut biçimde ortaya konur. Bu noktada İK’nın stratejik partner olması kaçınılmazdır ancak İK’nın günümüz ihtiyaçları çerçevesinde radikal bir değişime (yenileşmeye) ihtiyacı vardır.

Güçlü Yönlere Odaklanmak
Psikolojik araştırmalar olumsuzu ve kötüyü düzeltmeye çalıştığımızı olumlu ve iyi olan üzerine yoğunlaşmadığımızı ortaya koymaktadır. Güçlü olan yönünün bütününü ortaya koyamayan kişi kendisini işine yürekten adayamaz. Güçlü yönlerini ortaya koyabileceği, kişilik özelliklerine uygun bir iş rolü üstlenmeyen kişinin zevkle ve şevkle iş yapması, başarıya ulaşması, alanında parlaması mümkün değildir. Yetkinliklerin düşük olduğu alanlarda harcanan çabanın sonucu derin bir yetersizlik ve suçluluk duygusudur. Çalışanlardan en yüksek verimi almak için İK’cıların 3 yöntem uygulamaları gerekir.
• Çalışanlarda nelerin eleştirilebilir, nelerin eleştirilemez olduğunu bilmek.
• Aynı kişiye birbirleriyle çelişen beklentiler içeren performans değerlendirmeleri sunmamak.
• Performans değerlendirmelerini esas işi bu olmayan yöneticilerin kolayca anlayıp, uygulayabileceği basitliğe indirgemek.
Bunun dışında çalışanlar için eğitim programları ve performans değerlendirmeleri yapılıp, denetlenebilir.
Kişinin başarılı olması için gerçekçi olan yol yetenekli olduğu alana yoğunlaşmasıdır. Bu noktada kişinin güçlü yönü ile kurumun ihtiyaç duyduğu özelliklerin aynı olması önemlidir. Aksi takdirde bu kişi kurum için hatalı istihdamdır. Bu noktada gözardı edilmemesi gereken gerçeklik sürekli öğrenme ve kendini geliştirmenin günümüzde zorunlu ihtiyaç olmasıdır.
Motivasyonun Bilimsel Temeli
Motivasyonu yükseltmenin mutlak geçerli bir yolu yoktur, sebebi insanın psikolojik ve fizyolojik doğasıdır. Bir işi yaparken kendimize “neden” sorusunu sormak doğru işi, doğru şekilde yapmamız için yol gösterir. Motivasyon yalnızca bireye bağlı değildir, birey dışında birçok faktöre bağlıdır. Konu iş başarısına geldiğinde ise geleneksel belirleyiciler; motivasyon, yetkinlikler ve imkanlardır. Bilimsel açıdan belirleyiciler ise; Dikkat, uygunluk, yeterlilik ve kontrol son olarakta tatmindir.
Çalışanlar Kuruma Nasıl Bağlanır?
Yapılan araştırmalara göre kuruma bağlılığın başlıca şartları; gelişim olanakları, kariyer olanakları ve maaş tatminkarlığıdır.
Günlük işlerin aksayacağı gerekçesiyle eğitime gönderilmeyen veya son anda haberdar edilen çalışanların motivasyonu düşmektedir. Bu nedenle iletişimin zamanında ve doğru şekilde kurulması çok önemlidir.
Verimli iş ortamının anahtarı güven duygusunu hakim kılmaktır. Bu noktada yöneticilerini kendisine değer verdiğini düşünen çalışanlar onlara daha çok güvenmektedir. Güvenilir olmak için yapılması gerekenler; çalışanın görüşlerini almak, onu cesaretlendirmek, takdir etmek, gerekli malzemeleri vermek ve kendisinden bekleneni açıklıkla söylemektir. Yapılan şeyleri (işten çıkarma, terfi vs.) nesnel sebeplere dayandırmak güveni arttırır.

İşyerinde Arkadaşlık Fark Yaratır
Henry Ford’un kuramı olan fordizm işyerinde birleşme ve sendikalaşma gibi faaliyetleri önlemek için çalışanlar arasındaki arkadaşlık ilişkisini ve iletişimi engelliyordu. Belki bir asır önce doğru olabilecek bu yaklaşım günümüzde tarih olmuştur. Arkadaşlık ilişkisi günümüzde çalışanlar arasındaki iletişimi açık ve olumlu hale getirmiş; yaratıcı ve yenilikçi düşüncelerin yeşermesi için ortam sağlamıştır. Araştırmalar iş yerinde arkadaşlık ilişkisi kuranların %56 oranında istekli ve verimli çalıştığını, arkadaşlık ilişkisi kurmayanlarda ise bu oranın %8’de kaldığını gözler önüne sermiştir. Bu istatistikler sonucunda İK’cılara düşen görev arkadaşlıkların gelişimi ve iletişimin gelişimi için çaba sarf etmektir.

Güven Oluşumunda İK’nın Rolü
Bir firmada güvensizlik varsa bu kriz dönemlerinde işe verilmesi gereken enerjinin kaygı ve dedikoduya yönlenmesine neden olur ve çalışan bağılılığını dolayısıyla da verimi düşürür. Kurumda güven ortamının yerleşmesi için atılması gereken temel adım değerleri tanımlamak ve bu değerlerin başına bütünlüğü oturtmaktır.Güven oluşması için kişi amaç ve niyetlerinde açık olmalı ve zor koşullarda dahi değişmemelidir.Bürnlük için ise utarlılık mutlak gereklidir.Değerere bağlılık kurumda güven ortamı sağlar.Güveni en çok etkileyen kararlar çalışanlarla ilgili olanlarlardır.Ödüllendirmenin sadece hedefi tutturana yapılması,kurumun değerlerine bağlı olana yapılmaması,”değerlerimiz süstür,esas olan sonuçlardır.” mesajı verir.

İK Profesyonellerini Neler Bekliyor?
İK’nın tanımı yıllar içeresinde değişmiş olsa da geleneksel görevleri şunlardır; işe alım,rol ve iş tanımlarını belirleme,ücretlendirme,ek menfaatler oluşturma,yasal uygunlukları denetleme,performans yönetimi,iş güvenliği ve iş sağlığı,eğitim planları yapma.2000’li yıllara kadar bunları yerine getiren İK’cılar başarılı sayılıyordu ancak günümüzde bu gittikçe farklılaşıyor.İK’nın öneminin artmasının sebebi işletmelerin artık insanları “yönetilmesi gereken bir kaynak”tan çok “yatırım yapılması gereken bir sermaye” olarak göremeye başlamalarıdır.İK’cılar “iş ortaklığı” nın da ötesinde geçmiş geleceği şekillendirmede aktif rol oynama noktasına gelmişlerdir.Günümüzde iyi bir İK çalışanının mutlaka sahip olası gereken 2 özellik;güvenilir ve eylem odaklı olmasıdır.Her ikisini beraber yürütmek,saygı duyulan,ağırlığı olan,işine hakim bir İK çaşanı olmak gereklidir.Bunun yanısıra her geçen gün “yeni” görevler,geleneksel olanlara ekleniyor ve hatta onlarının yerini alıyor.Tüm bunların içinde İK’nın gelecekteki görevi,geleceğin yönetici ve liderlerini yaratmak ve geliştirmek,bu sayede kurumları yarına hazır hale getirmektir.

FARKLI BİR KURUM YARATMAK
Günümüzde iki tür kurum vardır;izleyen ve izlenen kurum.Kurumlar birbirinden farklılaşmak içim ekstra çaba sarfeder oldular.Aslındadoğru olan farklı olmak için çabalamak değil,bunu refleks haline getirmektir.Yaratıcı fikirler doğru yönlendirilmeli,ortaya atılır atılmaz eleştiri bombardımanına tutulmamalıdır.Bunun için gerekli olan kurum kültürü yoksa bu fikirler doğmadan ölmeye mahkumdur.Yaratıcığın kuruma yerleşmesi için gerekli temel koşullar;teknoloji,hoşgörü ve yetenektir.Kurallar ve aşırı kontrol mükemmelliği sağlamaz sadece yaratıcılık potansiyelinden çalışanın sıkılıp gitmesine neden olur.Yapılması gereken uygun kişiyi seçmek,beklentileri açıkça tanımlamak,ölçüm kriterini anlatmak ve sonrasında çalışanları kendi tarzlarını uygulamak için serbest bırakmaktır.
Bir çalının,bir kuruma yenilik getirmesi için farklı alanlarda çalışıp farklı tecrübeler edinmiş olması önemlidir.

Adı Yeni Konmuş Bir Olgu:Yıldırma
Yıldırma,iş yerindeki herhangi bir kişi veya kişileri hedef alan,sistematik bir dizi duygusal taciz ve yıpratma hareketidir.Sonucunda kişi işten ayrılmaya mecbur edilir.Yıldıran kişi,çoğunluka kendi eksik yönlerini,itibarlarına olan güvensizliklerini ve korkularını bir başkasını küçük düşürerek telafi etmeye çalışan,iki yüzlü,egoist,aşırı denetleyici ve kıskanç kimselerdir.Hedef kişi,çoğunlukla üstün mesleki özelliklere sahip;yetkin,yaratıcı,dürüst,başarılı,iyi niyetli ve politik davranmayı bilmeyen kimselerdir.Mağdur durumuna düşerler.Karlığı temel amaç gören,aşırı hiyerarşik,yönetim zaafı olan firmalarda bu olaylara sık rastlanmaktadır.Bu noktada kurumların yüksek maaliyetli sonuçlarla karşılaşmamak için yapması gerekenler;durumla yüzleşme ve farkındalık yaratma,eğitim düzenlemek,yıldırmaya karşı etik kurallar oluşturma,çatışma çözme yöntemlerini yaygınlaştırmadır.İş dünyasının giderek yarışmacı nitelik kazandığı şu dönemde verimli ve karlı olduğu kadar da insana saygılı iş yerlerinin oluşumunu sağlamak için yıldırma belirtilerini fark edip önlem almak şarttır.

BÖLÜM 3
Saygınlık ve Sürdürülebilir Karlılık İçin:Etik

Neredeyse dünyanın oluşumundan beri varlığını sürdüren 2 kurum vardır;”Din” ve “Ordu”.Sebebi “Ritüel” Latince “Ritüs” yani “Doğru eylem” uyguluyor olmaları.Aynı şeyin iş dünyasında da olması gerekirken henüz oluşturulamamış,ciddiyet fark edilememiştir.Kapitalizm örneğindeki piyasanın kendi kendini düzenleyeceği kabulüde 2008 kriziyle yıkılmıştır.Ne yazık ki sosyalizmdeki ortak çıkar ve erdemli yaşam anlayışı da gerçekleşmemiş ve kapitalizmin tek doğru yöntemmişçisine algılanmasına sebep olmuştur.Böyle bir alternatifsizlik “piyasa ekonomisinde” her şey mübahtır anlayışının doğmasına sebep olmuştur.Oysa insanların tek ihtiyacı sağlıklı olmak veya para kazanmak değildir;fiziksel ihtiyaçlarımızın yanısıra;zihinsel,manevi ve duygusal ihtiyaçlara da sahibiz.

Değerler Ne İşe Yarar?
Çalışanların ortak paydada buluşması bağlılık ve güvenlerinin artmasını;kurumun vizyon ve misyonunu desteklemesini sağlar.Değerler dizisinin özümsenmesi önemlidir.Çünkü bu değerler hayata geçirilmeli ve süs olmaktan çıkarılmalıdır.Bunun 3 temel kriteri;tutarlılık,kararlarla ilişkilendirmek ve sadeleştirmektir.İş hayatı doğru işleri,doğru yöntemle yapmayı gerektirir.Bunun için kurumda belirlenmiş değerler tüm kurumdakiler tarafından benimsenmelidir,başka türlü değerler hayata geçmez.Etikte tıpkı hukuk gibi herkes için gereklidir.Şirketler ahlaklı davranışı kolaylaştırır ve ödüllendirirse yeni sistemde karlılığın devamlılığını sağlayacaktır.

Kurumsal Etiğin Bireysel Boyutu
Ahlak bireylerden beklenen toplum düzenini sağlayan,kurallar ve normlar bütünü;Etik ise kurumun tercih,karar ve davranışlarını yönlendiren değerlere ilişkin kurallardır.Ahlak bireysel,etik kurumsaldır.Türkiye’de yapılan iş etiği araştırmaları çalışanların henüz etiği bireysel çalışma davranışı haline getiremediğini ortaya koymaktadır.Etik değerlerin yerleşmesi için her çalışanın bireysel ahlakını ve değerlerini,kurumun etik ilkeleriyle birleştirmesi beklenir.Her karar ahlaki bir seçimdir.Seçimlerimizi değerlerimizi yönlendirir.Değerlerimizin ait olduğu kurumun değer ve ilkeleriyle örtüştüğü sürece iş etiğinden bahsedebiliriz.Değer ve davranışlarımızın arasındaki tutarlılık işimize saygı ve etiğe bağlılığın göstergesidir.

Karlılığın Toplamı Kurum Değerlinin Gücüne Bağlıdır
İnsanlar arasındaki güven,anlayış gibi aktif değerlerin toplamı “sosyal sermayeyi” oluşturur.İnsalar arasında bir köprüye benzetilebilir.Bu köprünün bakımı,onarımı gibi görevler ise İK’ya aittir.Sosyal sermaye soyut bir kavramdır ancak tüm kurumların sahip olması gereken en önemli şeydir yoksa alınmış etkili süreçler ve gelişmiş teknoloji faydasız olur.Herkes işini iyi yapsa işler iyi gider dönemi tarih oldu.Karşılıklı bağımlılık dönemine girdik.Duygusal zekası yüksek şirketler çalışanlarından beklediği bağlılığı kendileri de çalışanlarına gösterir.İK çalışanları,görevlerinin inceliklerini etik ölçütlerle gözden geçirerek kendi alanlarına özgü etik kodlar belirlemek zorundadır.Aksi halde kendilerini etik sorunları içinde bulurlar;bu da kişi veya kurumu zor duruma düşürür.

BÖLÜM 4
İK Yönetiminde Yetkinlikler

Yetkinlik üzerine,yapılan araştırmalar akademik sınavların ve okul notlarının iş performaslarını ve hayat başarısına öngörmediğini ortaya koymuştur.Bügün yetkinlikleri belirlemek ve ölçmek için iki yöntem kullanılmaktadır.Birincisi iş odaklı yaklaşım,ikincisi yetkinlik odaklı yaklaşım.İK ilişkilerinin hemen hemen hepsi yetkinliklerle bağlantılandırılmıştır.Örneğin;işe alım,performans yönetimi,ödüllendirme,eğiti ve gelişim alanlarında yetkinlik düzeyleri önem taşır.Etkili bir kurum,misyon ve vizyonuyla tutarlı hedeflerini gerçekleştirecek yetkinliğe sahip bölümler ve her biri kendi konumunda yetkin bireylerden oluşur.Öte yandanbir kurumda yetkinlerin toplamı,yan yana gelmiş bireysel yetkinlerin ötesinde bir topluluk yetkinliğini oluşturur.Kurumlarda yetkinlik belirleme çalışmaları “ne” ve “ ne kadar” sorularını cevaplayan niceliksel ile “neden” ve “nasıl” ı açıklayan niteliksel verilere dayanır.Bu noktada odak grup çalışması niceliksel çalışmaların yansıtmadığı zengin ve derinlemesine bilgi sağlar.Ancak danışmanın dışarıdan ve raportörlerin dikkatli olması çok büyük önem taşır.

BÖLÜM 5
Doğru İnsanı Bulmak:İşe Alım

İşe alımda en yaygın yöntem,karşılıklı görüşmedir.Kolay gibi görünse de ciddi hazırlık,odaklanma ve düzenli kayıt tutmak önemlidir.Bu sürede sorulan sorular kişinin ekip ve kurum değerlerine uygunluğunu anlayabilme imkanı verir,gelecekte gösterebileceği performansı tahmin etmeye yarar.İşe girecek kişi için de işin kendisine uygun olduğuna karar vermesine yarar.Görüşmeler yapılandırılmış,durumsal,sözel,belirli kriterlere bağlı veya davranışsal olarak yapılabilir.Görüşme çeşitleri ise;birebir,panel türünde ve ardı ardına olarak sıralanabilir.Görüşme sırasında genel sorunlarla başlamak ve çok fazla resmi hava içerisinde olmamak karşı tarafın rahat olmasını sağlar.Ancak kısa süreli sessizliklere tahammül etmek ve etkin dinlemek önemlidir.Etkin dinleme için dikkati toplamak ve beden dilini kontrol etmek gereklidir.Görüşme sırasında iki tarafında beklentilerini içine alan bir denge kurulmalıdır.Görüşme süreci her zaman bir kişinin sorumluluğunda olmalıdır.Görüşmeci önce kendisini,sonra katılan kişileri ve zamanı iyi yönetmelidir. Görüşme sona erdirilirken kafada soru işaretleri kalmamalıdır,aday oradan iyi duygularla ayrılmalıdır.Algısal açıdan bakıldığında etkileyecek faktörler;görünüş,davranış ve kullanılan dildir.Yüzyüze görüşmeler işe alımlarda tek başına yeterli değildir.Bu nedenle geçen yüzyılın son çeyreğinden itibaren psikometrik ölçğmler yapılmaya başlandı.Bu sayede iş hayatına büyük ölçüde güven gelmiştir.”Doğru işe doğru insan”ı yerleştirmek adına kullanımı her gün artmaktadır.Bunun uygulanması için önce pozisyonun gerektirdiği yetkinlikler belirlenir daha sonra da adayların bu yetkinliklere uygunluğu ölçülür.Bu sayede ortak amaçlar çerçevesinde bir araya gelmiş bireyler nitelikli kurumların çekirdeğini oluşturur.Psikometrik testler beş faktör kişilik kuramına dayanır.Bu boyutlar dışadönüklük,sorumluluk,uyumluluk,duygusal denge ve deneyime açıklıktır.Bu kuruma dayanan başka ölçüm araçları vardır.İş davranışlarının gerektirdiği tarz bireyin kişilik özellikleriyle bağdaşmıyorsa işe uyum süreci sıkıcı,uzun ve bazen de başarısız olmaktadır.Bu çalışmaların ise kazandırdıkları şöyle özetlenebilir;devamsızlık azalır,işten ayrılma oranı düşer,oryantasyon ve eğitim masraflarının azalması,kişinin güçlü yönlerinin ortaya çıkması,ekip sinerjisinin yayılması ve iş veriminin yükselmesi.Verimliliğin böylesine öne çıktığı bir dünyada çalışanın yaratacağı katma değer bir kurumun en önemli rakabet gücüdür.Bu tür ölçümlerin yapılmasının temel amacı budur.İsabetli bir seçme süreci bütünlüklü bir yaklaşımla ve dört yönlü bir değerlendirmeyle mümkündür.Bu yönler;teknik bilgi ve zihinsel yeterlilik,baskı altında davranışlar ve kurumsal bağlılıktır.Günümüzdeki yoğun rekabet ortamında öne geçmeyi hedefleyen şirketler yalnızca iş görüşmelirinde edindikleri görev performansıyla yetinmez,ortam performansını da inceler.Bunun 2 boyutu vardır.Birincisi adanmışlık,ikincisi insanlar arası ilişkileri kolaylaştırmak.Özetlersek iyi bir kişilik testinin gerçekte neyi ölçtüğünün tahmin edilebilir olmaması, genel olmaması,tek bir ifadeyi dile getirmesi ve anlaşılır olması gerekir.
Kurumsal performans faktörün karşılıklı olarak etkileşimine dayanır;bunlar çalışan,yönetim kalitesi ve kurum kültürüdür.İşe alımda yapılan yanlışlar;işe alınacak kişiye sorumlu yöneticinin,kendine özgü bir mülakat yaptığı görüşmeler,İK’nın sürece dahil olduğu “yapılandırılmış görüşmeler”,standartize olmayan testlerle yapılan işe alımlar,gereken eğitimi almamış birden yöneticinin katıldığı panel mülakatlarla yapılan alımlardır.Oysa ideal bir görüşme uygulaması şöyle olmalıdır;genel yetenek ve kişilik testi uygulaması, similasyonları içeren DM uygulamaları,bu sonuçları göz önünde bulunduran İK’cı e bölüm yöneticisinin katıldığı 45 dakikayı aşmayan yarı yapılanmış görüşmeler.(Similasyonlar çalışanların işlerini yaparken göstereceği performansı yüksek bir doğruluk oranıyla tahmin etmeye yarar.)

BÖLÜM 6
Performansı Öngörmek:Değerlendirme Merkezi

İş hayatının en ironik çelişkelerinden biri,herkesin başarısız olacağı yere kadar terfi etmesidir.Bu uygulamaların çeşitli örnekleri olmakla beraber değerlendirme merkezleri bu tür çelişkerli ortadan kaldırmaya yarar ve çalışanların boşuboşuna başarısızlık duygusu yaşamalarını önler.Bir yandan de iş sahiplerini maddi ve manevi kayıplardan korur.Türk kültüründe değerlendirme merkezlerinin önemi,Osmanlı Devleti’ndeki devşirme uygulamalarına dayanır.Günümüzde de bu uygulamaların artmasının en önemli nedeni yüksek rekabet ortamında başarılı olacak kişilerin,birden çok özelliğe sahip olma zorunluluğu ve bu çeşitliliğin yalnızca yüzyüze görüşmeler ile değerlendirilemeyecek olmasıdır.
Bir DM uygulamasının amacına ulaşması için temel koşullar şunlardır:etik olması,yetkin değerlendiriciler tarafından uygulanması,kurguluma metodolojisini iş analizinin bilimsel ilkelerine uygun olması.DM uygulamaları,son derece ciddi sonuçarı olan,bilimsel temele dayanan ve üst düzeyde mesleki yeterlik getiren uygulamalardır.
DM,ortak özellikleri olmakla birlikte kurum ihtiyaçları ve amaçları doğrultusunda,kuruma özgü bir yapıda tasarlanır.Başlıca 8 aşamadan oluşur;ihtiyaç belirleme,yöntem belirleme,DM’nin amaçlarının duyurulması,değerlendiricilerin seçilmesi ve eğitimi, değerlendirme sürecinin yürütülmesi, raporlandırma, bireysel geri bildirim, gelişim eylem planın yapılması.
DM’de gözlemlenen ve değerlendirilen katılımcı özelliklerine,boyut diyoruz.Boyut,belirli davranışlardan oluşan ve tutarlı bir biçimde gözlemlenebilen davranış kümesidir.Hangi boyutların değerlendirileceği kararı DM’nin amaçlarına bağlıdır.
DM’lerde en yaygın kullanılan alıştırma uygulamaları: vaka çalışması,tasarım oyunları, canladırma, sunum, bekleyen işler,bireysel görüşme olarak sıralanabilir. Grup çalışmaları uzman düzeydekilerin değerlendirilmesinde zaman ve maliyet açısından tercih edilirken, üst kademelere doğru yükseldikçe bireysel değerlendirmeler ön plana çıkmaktadır.İşe alımlar ve yükseltmeler,gerek bireyler gerekse kurumlar açısından büyük önem taşır.Yanılgıların yüksek maddi ve manevi bedelleri vardır.Bu sebeple değerlendirmeler ne kadar çok yönlü olursa gerçeğe yakın bilgiye ulaşma ve doğru karar verme olanığı o oranda yükselir.Bu nedenle DM uygulamalarının psikometrik testlerle desteklenmesi çok önemlidir.
Değerlendiricilik,sorumluluk isteyen zor bir görevdir.Psikoloji disiplininden gelen danışmanlar bu alanda daha başarılı olmaktadır.Bazı şirketler değerlendiricileri de belirli aralıklarla değerlendirmeye almaktadır. Hedeflenen standardın düştüğü görüldüğünde ise değerlendiricilerin geri çekilmesi ve eğitime alınarak gelişmesi sağlanır.
Uygulamalarda en sık yapılan hatalar,değerlendirme sonuçlarının bildirilenden farklı yerlerde kullanılması, değerlendirmede adaylara eşit koşulların sağlanamaması, içeriğin katılımcıya zayıf gelmesi, uygulamaların kullanışsız yöntemlerle değerlendirilmesi, değerlendirme kriterlerinin net olmaması, içeriğin bilinen bir olaya dayanması, değerlendirme alanının yanlış seçilmesi, maliyet yüksekliği olarak sıralanabilir.

BÖLÜM 7
Çalışanı Geliştirmek:Eğitim

Son yıllarda yönetim alanında yeni ve farklı bir çözüm vaat eden bir çok araç ve eğitim, önce yükselişe geçti, sonra da popülaritesini kaybetti. Çünkü ekiplerin başarısız olmasının nedeni, heyecan veren bir amacı paylaşmamaları, rol ve sorumluluklarının iyi belirlenmemiş olması, kurumun misyon ve vizyonundan habersizlik, yapmaları bekleneni yapabilmek için yetkilendirilmemiş, beklentileri karşılayacak eğitim ve gelişim olanaklarından yoksun olmaları, duygusal olgunluk düzeylerinin düşük olması, adil ve objektif bir performans değerlendirme sistemiyle değerlendirilememeleridir.Bir eğitim programının amacına ulaşması için önkoşul, çalışanların ve kurumun hedeflerinin program içeriğiyle güçlü bir şekilde ilişkilendirilmiş olmasıdır.Günümüzde olgun ve deneyimli İK’cılar geçmişte yaşadıkları olumsuz deneyimlerden yola çıkarak çok daha sabırlı ve titiz davranmakta ve gerçekçi çözümlere yönelmektedir.Bu çözümlerde bir gelişim projesi çerçevesinde ölçüme dayalı programlarda yatmaktadır.
Eğitimin başarılı olmasını sağlayacak olan eğitimci:eğitimi vereceği kuruluşu ve içindebulundğu endüstiriyi iyi tanımalı, iş süreçlerinin ana hatlarını öğrenmeli, kurumdaki jargona hakim olmalı, katılımcıların karşılaştığı sorunları ve etkilerini öğrenmeli, katılımcıların motivasyonunu bilmeli, salona en az 45 dakika erken gitmeli ve katılımcıları karşılamalı, katılımcıların beklentilerini anlamalı, eğitimin olumlu bir havada geçmesini sağlamalı sonrasında da raporunu hazırlamalı, ölçme ve izleme çalışmalarına katılmalı.
Bu süreçte en önemli sorumluluk eğitime katılan çalışanların yöneticisine düştüğünü söyleyebiliriz.
Kurumsal strateji odaklı öğrenme tanımı, öğrenme etkinliklerinin kurum stratejilerini desteklemesi hatta o stratejilerin bir parçası haline gelmesi eğitime yapılan yatırımları anlamlı kılar.Son yıllarda eğitim alanında gözlenen bir başka değişiklik dış kaynak kullanımıdır.Yani sürecin başından sonuna uzman bir danışman şirket tarafından yürütülmesidir. Bugünün rekabetinde ayakta kalacak ve pazara yön verecek olanlar , danışmanlık, eğitim ve teknoloji hizmetleriyle sektör bilgisi ve kurum stratejilerini bağdaştıran performans temelinde iş sonucu sunan eğitim şirketleridir.
İhtiyaç analizi:”gerçek sorunu saptama ve etraflıca anlama sanatı ve bilimi” (Zemke ve Kramlinger, 1982) şeklinde tanımlanmaktadır.Öncelikli hedefi, işletmenin ihtiyaçlarını ve sorunlarını ortaya çıkarmaktır. Eğitim bu bilgiler çerçevesinde oluşturulur, uygulanır ve ölçülür. İhtiyaç analizi ayrıca eğitim hedeflerine ulaşılmasını engelleyen kuruma özgü eğitim dışı sorunların belirlenmesinede olanak verir. Bu da hem sorunların çözümüne yardımcı olur hem de eğitimi çözülemeyen bütün sorunlardan sorumlu tutma yanılgısını önler. Sürecin 3 temel aşaması vardır:eğitim amacını belirlemek, işin gereklerini ve yetkinliklerini saptamak, çalışanların nabzını tutmak.
Eğitim ihtiyaç analizi sürecinde yapılan çalışmalar,eğitim sonrasında yapılacak ölçme sürecinde temelini oluşturur. İlk adım “neredeyiz” sorusunun cevabını verirken, ölçme “nereye vardık” sorusunun yanıtıdır. İkisi birlikte, temel hedef olan “nereye varmak istiyoruz” sorusunu alt başlıklarını oluşturur.Eğitim bu sorular arasındaki kritik halkadır. İhtiyaç analizi - eğitim – sonuçaları ölçme üçlüsü birbirinden ayrı düşünülmemesi gereken bir bütünü oluşturur. Marketten ürün alır gibi adına bakılarak eğitim alınan yıllarda eğitim şirketleri, pazarlama ve satış etkinliklerinin bir uzantısı olarak imkansızı vaat etmekte bir sakınca görmezlerdi. Bu vaatlerinin gerçekleşmesiyle ilgili hiçbir sorumluluk taşımazlardı. Bir çok eğitim programının bu şekilde davrandığı ortaya çıkınca yöneticiler İK uzmanlarına hesap sormaya başladı. Bunun bir sonucu olarak verilen eğitimin bilimsel olarak değerlendirmesinin yapılabileceği ortaya çıktı. Ölçme ve değerlendirmesi yapılamayan eğitim karanlıkta yürümeye benzer. Çünkü, ölçülemeyen bir şeyi geliştirmek mümkün değildir, ayrıca sağladığı yararların gösterilmediği bir alana para yatırmak gerçekçi değildir. Yapılan araştırmalara göre insana yapılan yatırım, işletmeye ya da donanıma yapılan yatırımdan 3 kat daha fazla verimlilik artışı sağlıyor.
Eğitimde öğrenilenlerin performansı ancak %5-20 oranında yansıdığı araştırmalarla ortaya konmuştur. Bunun temel nedeni “transfer bariyerleri” olarak adlandırılan faktörlerdir. Bu anlayış yönetici ya da çalışanlar da hakim olduğu sürece, öğrenilenlerin performansa %5 oranında dahi yansıması mucizedir. Önemli transfer bariyerlerinden biri de, eğitimin izlenmemesidir. Katılımcıların eğitimden edindikleri bilgileri davranışlarını ne kadar yansıttıkları, kurum içinde sorunları nasıl çözdükleri, kendilerinin yanısıra çalışma arkadaşlarına ve yöneticelerine sorularak da değerlendirilir ve bu 3 kaynaktan elde edilen cavaplar karşılaştırılarak, oluşmuş davaranış değişikleri tam olarak saptanır. Ancak karılımcılara, sınava tabi tutulmadıkları, ölçülmek istenen eğitim programının etkinliği olduğu açıkça belirtilmelidir. Eğitim öncesinde ve sonrasında elde edilen veriler istatiksel olarak kıyaslanır ve istatiksel anlamlılık testleri uygulanır. Bu sayede eğitim programını etkinliği ispat edilebilir. Eğitimin izlenmesi, eğitimi veren şirket ile kurum içi bireylerin iş birliğini gerektirir. Eğitim giderlerinin hesaplanması ve programın getirileriyle kıyaslanması sonucunda yatırımın geri dönüşü olarak adlandırılan değerlendirme tamamlanır.
Son zamanlarda bir çok şirket geleneksel eğitim ölçme tekniklerinden çok daha az bir maliyetle, yeni bir eğitim ölçme tekniğini kullanıyor. Bu teknik başarı öyküsü yöntemi olarak nitelendiriliyor. Her ne kadar bilinen eğitim ölçme teknikleri kadar kapsamlı bilgiler toplanmasına imkan vermesede, yöneticilerin eğitimlere bütçe ayırma kararı vermesine yetecek kadar kanıt sunuyor. Olumlu örneklerden yararlanarak, programın istenen sonuçları verdiğini doğrulamak için özel olarak başarılı kişilere odaklanır. Bu bir eleştirel inceleme değildir aksine kişilerin eğitim sonucunda öğrendikleri yeni bir yöntemi ya da beceriyi nasıl kullandıklarını gösterir. Olumsuz örneklerden yararlanarak da bazı katılımcıların başarılı olmasını sınırlayan çevresel etkenleri inceler ve öğrenmenin önündeki engelleri belirler. Buradaki amaç süren bir projede eğitimin tasarımını iyileştirmek ve pekiştirmektir.

Yeni Eğilimler
Bugün gelinen noktada, e-öğrenme Türkiye’de yeni nesil öğrenme ve gelişim modeli olarak kendine bir yer edinmiş bulunmaktadır. Kurumsal ortamda e-öğrenme uygulamalarının kullancıları olan çalışanlar, yetişkin insanlardır. Yetişkinlere yönelik eğitim tasarımları, en az içerik kadar insanların öğrenme süreçlerine de odaklanmalıdır. Sözel anlatılmalar ve metinlerden çok hayatın içinden, uygulamalı örnek olaylar, rol çalışmaları,similasyonlar ve kendi değerlendirme olanakları gibi stratejiler, yetişkinler için en iyi eğitim araçlarıdır. E-öğrenme henüz gelişme evresinde olmakla birlikte, gerek kuruluşlara gerekse tüm dünyada toplumların bilgiye ulaşmakta zorluk çeken çeşitli kesimlerine benzersiz fırsatlar sunmaktadır.
Kişi,öğrenmede başarı kazandıkça kendi güveni ve başarı beklentisi artar,bu da motivasyon düzeyini yükseltir ve öğrenmenin daha etkili olmasını sağlar. E-öğrenme uygulamalarında çoğunlukla teknoloji ve içerikle haşır neşir olunduğunu, öğrenme motivasyonun göz ardı edildiğini gözlemlemekteyiz. Oysa öğrenmenin amacı olan davranış değişikliğini gerçekleştiren motivasyondur ve bu beklenti e-öğrenme içinde aynı ölçüde geçerlidir. Eğitim , kişileri öğrenmek için harekete geçirebildiği, istenen davranışları ortaya çıkarabildiği ölçüde başarılı sonuç verir.
Karma öğrenme yıllardır bildiğimiz geleneksel öğrenme yöntemlerini yeni teknolojik olanaklarla kombine ederek öğrenmeyi daha etkin kılan sinerjik ve dinamik bir öğrenme zemini oluşturur. Karma öğrenmede şirketlerin iş sorunlarını daha iyi analiz etme ve anlama olanığı buldukarı kanıtlanmıştır. Karma öğrenme çok ve çeşitli eğitim aracı ve yöntemi kullanmak değil sadece amaca en uygun yöntemden yararlanmaktır.Karma öğrenme çözümleri esnektir ve öğrenmenin her evresi için farklı bir yöntemden yararlanmayı olanaklı kılar. Bu sayede çok verimli sonuçlar verir.
Öğrenme sürecinin, edilgen bilgi edilmesi aşamasında, bilgiye etkin kullanma aşamasına doğru bir devamlılığı vardır. Öğrenme bir olay değil süreçtir. Öğrenen kişi, ancak bilgiyi tümğyle işlemden geçirdikten, iş başında kullanma fırsatı bulduktan ve geri bildirim aldıktan sonra yeterli hale gelir.
“Bir sistemin modeli” anlamına gelen similasyon, iki kısımdan oluşur. Başlangıcından katılıcının hedef göstermesine kadar olan kısma “senaryo”, bu senaryoya bağlı kalarak gerçekleştirilen etkinliği tecrübeye dönüştürme aşamasına da “oyun” denir. Yaşantıya dayalı hızlı öğrenme olarak tanımlayabileceğimiz similasyon, iş ortamında uygulanabilecek incelikleri ve hatta bazı soyut becerileri kazandırma amacı taşır. Similasyonun her alanda verimli olduğunu söylemek için henüz çok erken olabilir ancak belirtilen eğitim ihtiyaçlarında similasyonun başarısı deneyimlerle kanıtlanmıştır:duruma başkalarının gözünden bakmak, birden fazla görevi aynı zamanda gerçekleştirmek, baskı altında çalışmak, sistemi anlamak, bilişsel uyumsuzluğu tanımlamak. Similasyonu denemekte ısrarlı olmayan kurumlar, neden olarak similasyonun tasarım ve gelişim maliyetinin yüksek olduğuu ve ortaya çıkacak sorunların zor çözüldüğünü ileri sürer. Oysa yetişkin öğrenmesinde verimliliği kanıtlanmış similasyona karşı olan bu önyargıların değiştirilmesi eğitimde yepyeni ufukların açılmasını sağlayacaktır. Türk kültüründe yer alan bu uygulamaların çağdaş ve sistematik yansıması, iş similasyonlarıdır.

Bilginin kalıcı olabilmesi için bir duygu ve yaşantıyla pekiştirlmesi gerekir. Çalışanlar günümüzde çok sayıda eğitim programına katılamakta ve bir süre sonra bu eğitimlerin değil içeriğini adlarını dahi unutmaktadır. Oysa bilimsel temele dayanan gerçekçi similasyonlar, büyük aşklar gibidir;hem yaşantı hem de bundan çıkarılan dersler her zaman hatırlanır.

BÖLÜM 8
Ölçerek Yönetmek:Performans Yönetimi

Performans değerlendirme, genellikle yöneticiler ile çalışanların yılda bir kez isteksizce yaptığı uygulama olmaktadır. Yapalım da kurtulalım anlayışıyla geçiştirilir. Performans değerlendirme böylesine sıkıntılı bir uygulama iken yerine sunulan alternatif performans yönetim sistemidir. Performansa dayalı yönetim, performansı iyileştirmeyi hedefleyen sistemli bir yaklaşımdır; stratejik performans hedeflerini belirlemek,performansı ölçmek, performansla ilgili verileri toplamak, analiz etmek, gözden geçirmek ve rapora aktarmak sonra da bu verilerden yararlanarak performansı geliştirmek aşamalarını içeren bir süreçtir. PYS çalışan ile yöneticisi arasında iki yönlü ve sürekli iletişime dayanan, karşılıklı beklentileri belirleme ve görüş birliğine varma amacı taşıyan ortaklıktır. Şirketlerin insan kaynakları yönetiminde performansı planlayan, yönlendiren ve değerlendiren en etkili araçtır ve belki de en zor olanıdır. Performans yönetimi, düşük performansı önlemeyi, mevcut performansı geliştirmeyi amaçlar. Bu nedenle hem şirketin hem yöneticinin hem de çalışanın yararınadır.
Performans yönetiminde yapılan hataları önlemek için yönetimin,İK’nın ve çalışanların üzerine düşenleri yapmaları gerekmektedir.
360 derece geri bildirimin yaygınlık kazanmasının nedeni kişiyi iş hayatında kendisiyle ilgili başka hiçbir şekilde elde edemeyeceği nesnel ve samimi geri bildirimi vermesidir. Kişinin kendini başkalarının gözünden görmesinden yarattığı farkındalık, değişim için önemli bir istek uyandırabilmektedir. Geri bildirim bir eleştiri ya da yargılama değildir, geçmişte yaşanmış bir olumsuzluğun acısını çıkarmak için bir fırsat hiç değildir. kontrollü ve sistemli bir yöntemdir:kişinin belirli bir durum ve ortamdaki davranışlarının olumlu ve olumsuz yönleriyle ilgili, onu gözlemle olanığı bulmuş kişilerin görüşlerinin aktarılmasıdır. Kişiye uygun bir dille verilmesi gerekir, kişininde bunu gelişimi yolunda bir fırsat olarak görmesi gerekir. O zaman zayıf olduğu alanlarda kendisini geliştirme ve potansiyelini hayata yansıtma olanağı bulur. Bir çok kişi iş hayatının yükü veya gündelik hayatın sorumlulukları altında kendisine verilen geribildirimlerdeki gerçekliği görmek istemeyebilir ve savunucu olabilir. Ayrıca geniş bir grup içinde sadece bir kişinin bu süreçten geçmesi rahatsızlık yaratabilir. Bu noktada uygun ortam yaratılmamışsa geribildirim yapıcı olmaktan çok yıkıcı olabilir. Her kademedeki çalışanı geliştirmenin önemli bir rekabet üstünlüğü olduğunu bilen şirketler, 360 derece geri bildirim uygulamalarından yarar sağlamak için bir yüzleşme ve geri bildirim kültürü oluşturmayı hedef almalıdır.

BÖLÜM 9
Çalışanı Bir Üst Basamağa Taşımak: Koçluk

Koçluk, değişimi benimsemek ve yenilikçi kültür yaratarak iş yaşamını anlamlı kılmak için dünya şirketlerinin vazgeçilmezi oldu. 2000’li yılların iş yaşamında öncü yaklaşım olarak koçluk, parlayan bir yıldız olmaya başlamıştı. Neticede dünya artık tecrübelerden öğrendikleriyle yetinmiyor. Genç beyinler bilgi üretiyor ve tecrübe bu noktada dikte edici olmaktan çıkıyor. Koçluk bu noktada özel bir bağlam kazanıyor. Gerek özel gerekse iş yaşamındaki performansı sürekli mükemmelleştirmeye yönelik bir yöntem olan koçluk, kişinin deneyimli bir yönlendiricinin yol göstericiliğinde, kendi güçlü ve güçsüz yanlarını keşfetmesine ve yetkinliklerini arttırmasına dayalı yeniden yapılandıran, eylemli bir öğrenme modeli olarak hayatımıza giriyor. Koç davranış bilimleri ve yönetim bilgisini harmanlamış, çağdaş kurumsal yapılanmanın ve dünya iş yaşamının ilkelerini bilen kişidir. Koçluk uygulamalarında psikologların tekniklerinden zaman zaman yararlanılsa da kesinlikle bir psikolojik danışmanlık uygulaması değildir. Özünde yaratıcı olmak ve çözüm seçeneklerini arttırmak vardır. Bu nedenle çalışmalarını sistematikleştirirler.
Koç köken itibariyle “coach” insanları bir yerden bir yere taşıyan demektir. İş hayatında da insanları bulundukları noktadan alıp daha ileri taşımak için eşlik eden kişi anlamında kullanılmaktadır.Koçluk iş yaşamı ve özel yaşamı iç içe geçmiş günümüz kent insanının, bu karmaşık ve hızlı dünyada kendisine en uygun hedefi ve yönü belirleme ihtiyacından doğmuştur. Bu kişiler güven veren insanlar olmalıdır.
Günümüz liderlerinin kaçınılmaz görevlerinden biri de çalışanlarına koçluk vermektir. Kurum içi koçluk performansı, belirlenmiş kriterler doğrultusunda ve yapılanmış bir süreç içinde en üst düzeye taşımaktır. Koçluk hataları düzeltmek değil, performansı sürekli olarak geliştirme ve üstün kılma çabasıdır. İyi bir koç olmanın temelinde, kendini tanımak ve yönetebilmek yatar. Koçluk yeni dünyanın öncü insanlarının zihin haritalarını yeniden yapılandırmakta, başarıyı hedefleyen kurumlara ve bireylere kılavuzluk etmekte anahtar bir rol üstlenmektedir.

BÖLÜM 10
Adalet Duygusunu Yaşatmak: Kariyer Planlama ve Ücretlendirme

Kariyer yönetimi, kurum ihtiyaçlarının ve önceliklerinin belirlendiği, iş sonuçlarının gelişmesi ve sürekliliği için yapılan çalışmaları içererir. Bu noktada kurumun liderlik kadrosunun sürekliliği için insan yapısı incelenir ve değerlendirilir. Kurumlar gelecekleri için önemli gördükleri şeyleri yedekler ve sonrasında gözden geçirir. Bunun sonucunda da kritik gördüğü pozisyonları yedekler ve bu çalışanları gözlemler, onlardan ilerleme bekler. Yedekleme listeleri oluşturulurken temel sorumluluk İK’ya aittir. İK bölümü, yedekleme planlarına dahil olanların kariyerini yönetir ancak tüm çalışanlar İK’nın sorumluluğundadır ve bu nedenle yapılan çalışmalar tüm kurumu kapsayacak şekilde tasarlanmalıdır.

İkinci Kariyer: “Hayatımı Değiştirmeli miyim?”
Mesleği ve becerileri her ne olursa olsun, çalışma hayatının belli bir döneminde herkes mesleğini veya işini sıkıcı bulur, verdiklerinin karşılığını alamadığını düşünür. Bunun kimi zaman gerçekçi nedenleri bile olmayabilir. Böyle duygular içerisinde bağımsız olmanın ve deneyimlerini hayatın başka alanlarına aktarmanın özlemini duyar. Eğer bir yönetici, doyumsuzluğunun nedeni olarak şirketi, patronu veya işini görüyorsa, planladığı ikinci kariyerde de muhtemelen başarısız olacaktır. İkinci kariyer noktasında en kritik faktör ego idealleridir. Kişinin ego ideali ile benliği arasındaki fark büyükse kişinin kendisine ve çevresine duyduğu kızgınlık artar. Bu noktadan sonra karar verilmesi gereken şey neler yapmaktan hoşlandığınızdır. Bu noktada verilen cevaplar ikinci kariyere yönelme konusunda gerçekçi bir değerlendirme yapmanıza olanak sağlayacaktır. Son olarak dikkat edilmesi gereken şey ise iş yerinden ayrılırken kapıyı çarpıp çıkmamak iyi ayrılmak gerekliliğidir, işler yolunda gitmez ise sizin için bir geri dönüş şansı olur.
Her yönetici geniş bir ilişki ağına sahip olmak ister bunun için dikkat edilmesi gereken 3 nokta vardır; ertelememek, özelleştirmek ve samimi olmak. Geniş ilişki ağları kariyer açısından çok yardımcı olabilecek bir noktadadır.
Ücret Yönetiminde Uygulanabilir Bir Yaklaşım
Etkin bir ücret sisteminin sahip olması gereken özellikler; adil, rekabetçi ve özendirici, sistemin mekaniğinin çalışanlarla paylaşıldığı, esnek olarak sıralanabilir; Doğru yapılan iş değerlendirme çalışması bir sistemin “adil”, piyasa koşullarını yansıtan ücret aralıkları sistemin “rekabetçi ve özendirici”, çalışanlarla yapılan paylaşımlar sistemin “şeffaf”, ücret aralığının genişliği de sistemin “esnek” olmasını sağlayacaktır. Benzer ağırlıktaki görevler benzer şekillerde ücretlendirilmelidir(aynı değil, benzer). Ve son olarak her çalışan kendi ücretinin nasıl belirlendiğine dair fikir sahibi olmalıdır.

Empatik İnsan Kaynakları ve Danışmanlık PixelTürk Web Tasarım