MEHMET NAZMİ ERTEN - BURGAN BANK YÖNETİM KURULU BAŞKANI

MEHMET NAZMİ ERTEN - BURGAN BANK YÖNETİM KURULU BAŞKANI

Özgeçmiş:
Kariyerine 1971 yılında Tekfen Grubu’nda başlayan Mehmet N. Erten, üniversite yıllarında farklı görevlerle değişik iş kollarında çalıştı. 1981 yılında tekrar bugüne kadar görev yaptığı Tekfen Grubu’na döndü. Tekfen Grubu’nda; Toros Gübre Finansman Müdürlüğü, Toros Gübre Genel Müdür Yardımcılığı görevleri sonrasında 1989 yılında Tekfen Yatırım ve Finansman Bankası A.Ş. Genel Müdürlüğü ve 2001 yılından itibaren ise Tekfenbank A.Ş. Genel Müdürlüğü ve Yönetim Kurulu üyeliği yaptı. Ocak 2008 - Temmuz 2008 tarihleri arasında Eurobank Tekfen A.Ş. Genel Müdürlüğü ve Yönetim Kurulu üyeliği görevlerini üstlenen Erten, daha sonra Yönetim Kurulu Başkanı olarak görevine devam etti. İngilizce ve Fransızca bilen Mehmet N. Erten, Burgan Bank Grubu’nun ana hissedar olmasını ve Banka’nın ünvan değişikliğini takiben Burgan Bank Yönetim Kurulu Başkanı olarak görevini sürdürüyor.

“Matematik bilgisi yetersiz olanların veya konuya ilgisi olmayanların bankacılıkta başarılı olması mümkün değil”

- Türkiye’de dünden bugüne gelişen bankacılık sektörü ve sektörün iş disiplini için neler söyleyebilirsiniz?
Bankacılık sektörünün kendi içinde bir özelliği vardır. Bankalar herhangi bir şirket gibi kurulur ama sonrasında faaliyete başlanabilmesi için Bankacılık Denetleme ve Düzenleme Kurulu’ndan izin alınır. Bu izin zaman zaman bakanlar kuruluna kadar giden bir izin oluyor. Bunun da bir tek sebebi var, bir banka kurulduktan sonra, kamunun, yani o ülkede yaşayan vatandaşın mevduatını topluyor. Tasarruf fazlasını mevduat olarak banka alıyor, bu da bir güveni gerektiriyor. O kurumun belirli bir disiplin altında, belirli bir kurallar manzumesi altında çalışması gerekir, bu bütün dünyada da böyle, Türkiye’de de böyle. Özellikle 2008 krizinden sonra yapılan düzenlemeyle, ortamın hem bürokratik kurallarının, hem de riske yönelik kurallarının birçok farklı sektörden önemli bir ayrımı var. O disiplin buradan geliyor. Tabii geçmişte bu disiplini iyi uygulamadığınız veyahut bu kurallara, özellikle riske yönelik kurallara iyi uymadığınız zamanlarda krizler ortaya çıkıyordu. Bankacılık sektörünün geçmişine bakacak olursanız, yaşadığı krizler vardır. Bu kadar regüle, bu kadar kurallara bağlı çalışmak zorunda olan veya belirli risk parametrelerine dikkat ederek iş yapmak zorunda olan bir sektörün, çalışma ortamı böyle katılıklarla dolu değildir.

Bizlerin de sosyal yönleri var, elbette… Bu katı çalışma ortamında zevkleri ve hobileri olan, iş dışında başka sahalara da vakit ayıran sosyal varlıklarız. Nitekim bu ortamı daha cazip, daha samimi kılacak, kişinin işe bağlılığını ve motivasyonunu artıracak bir takım düzenlemelerimiz var. Bu konuda en belirgin özelliğimiz, çeşitli konularda hayata geçirdiğimiz sosyal hayat projemiz. Sosyal hayat kulübümüz, hem sportif hem gönüllü faaliyetlerde yoğunlaşan bir aktivite. Koşu takımı, tenis takımı, bisiklet takımı, futbol, basketbol takımımız var, Haliç’te düzenlenen kürek yarışlarına katılan kürek takımımız var. Bir de yelken takımımız var. Zamanımızın bir kısmını bu aktivitelere ayırıyoruz. Ben mesela, koşu, tenis ve bisiklet takımındayım. Antalya’da düzenlenen maratonda yarı maraton koştum. Dolaysıyla sporla iş hayatını bir arada götürüyoruz. Gönüllü bir ekibimiz var, okunmuş kitapları topluyorlar, erişimi sıkıntılı olacak bölgelere götürüp orada dağıtıyorlar. Bu katı disiplinli hayatın yanına bunları da ekleyerek bir denge sağlamaya çalışıyoruz.

- Sizce bu sektörde başarılı olabilmek için öncelikli olarak ne yapmak gerekiyor?
Benim her çalışanımıza tavsiyem, kendine yatırıma devam etmesi. Bilgi birikimi açısından, tecrübe açısından, dünya görüşünün gelişmesi açısından kendine yatırıma devam edeceksin. İş hayatı dışında, aile hayatı ile spora kaliteli bir zaman ayıracaksın. Bu sağlıklı bir dengeye oturtulursa, başarı çok daha sağlıklı olur, çok daha tadından vazgeçilmez bir şekilde gelir. Öbür türlü her sabah adımlarınıza geri geri basarak gidersiniz. Çalıştığın ortamın hoşuna giden bir ortam olması lazım, her zaman bu kolay değil, çok stresli bir iş yapıyoruz. Çünkü yaptığımız işte tüm faktörleri kontrol etmek mümkün değil, piyasalar allak bullak olabiliyor. Bu senin müşterini etkiliyor, senin verdiğin kredi etkileniyor. Bankacılıkta şöyle bir sorunumuz var; bizim topladığımız mevduata bir faiz borcumuz var. “Sen mevduatını getir, biz sana şu kadar faiz ödeyeceğiz” diyoruz. Bunu ödeyebilmek için topladığımız parayı kredi olarak veriyoruz. Bu kredileri zamanında toplamalıyız ki, taahhüt ettiğimiz bu mevduatlara faizleri ve anaparayı zamanında geri ödeyebileyim. Bu aracılık işi ve bazen piyasa şartları bankacıyı çok zorlayabiliyor, çok stresli dönemler olabiliyor. Şu anda Türkiye’nin içinden geçtiği dönem de açıkçası çok şen şakrak bir bahar havasında değil, ne yazık ki…

- Burgan Bank nasıl kuruldu? Ve Burgan’ın gitgide büyüyerek gelişmesinde en önemli öncelikleriniz nelerdi?
Bu banka kurulduğu zaman bir yatırım bankası olarak kuruldu. Sonra 2001 yılında bir mevduat bankasını da satın alarak büyüdük. Daha sonra Yunanlılarla bir ortaklık kurduk. Sonra Yunanistan, Avrupa’nın krize girdiği sırada hisselerini Burgan’a devretti. Burgan Bank Kuveyt’in ikinci büyük bankasıdır. Şu anda Türkiye’de 51 şubemiz var, orta ölçekli kurumsal bir bankayız. Bizim var olduğumuz bölgelerde, aşağı yukarı gayri safi milli hasılanın yüzde 85 -89’u üretiliyor. Ağırlıklı şube adedimiz İstanbul ve Marmara’da. Ama Diyarbakır’da da varız, Ankara, Konya’da da varız, Ege’de de, Akdeniz’de de varız. Bölgesel bir yoğunluğumuz yok, Doğu’da çok yokuz. Bir de Doğu Karadeniz’de yokuz.
Bizim yoğunlaştığımız saha; ticari ve kurumsal bankacılık. Ticari ve kurumsal şirketlerin kredi, -kredi derken işletme kredisinden proje finansmanına, kısa vadeliden orta uzun vadeliye kadar- ihtiyaçlarını karşılamak için yoğun bir çaba harcıyoruz. Sermayedar yapımız fonlama itibariyle orta uzun vadeli kredilerde de yoğunlaşabiliyoruz ki, bu Türkiye’deki firmaların bir ihtiyacıdır. Çünkü bildiğiniz gibi Türkiye’de mevduatın vadesi çok kısadır. Tasarruf fazlası zaten az olan bir ülkede, mevduatların vadesi 30 ila 45 gün arasındadır. Birisi bir proje yapacaksa en azından 7-8 senelik bir krediye ihtiyacı vardır. Sen şimdi 30 günlük para topluyorsun, 7-8 senelik kredi veriyorsun. Burada bir dengesizlik var, yönetilmesi gereken bir sorun var. Bizim şu andaki imkânlarımız bu ve buna benzer projelere girmeye müsait; bu birinci önceliğimiz. İkinci bir önceliğimiz daha var. Bizim sahibimiz olan Burgan Grup Kuveyt, MENA (Middle East, North Africa) dediğimiz bölgede çok güçlü. Hatta başka iştirakleri ve başka bankaları da var. Irak’ta bankaları var, Ürdün’de bankaları var, Suriye’de dolaylı bir şubeleri var, Libya’da bir varlıkları var, Cezayir’de, Tunus’ta ve Kuveyt’te yerleşikler… Dolayısıyla bu hat üzerinde Türkiye’nin ticaretinde ve daha ziyade de müteahhitlik hizmetlerinde rol almaya çalışıyorlar. Örneğin birçok müşterimizin Cezayir’deki taahhüt işlerine, orada iştiraki olduğumuz bankalarımız vasıtasıyla çözüm ortağı olmaya veya işlerini daha hızlı çözmeye çalışıyoruz. Dolayısıyla bu bölgede yapılan ticari olsun, taahhüt işlerinde olsun öncelikli bir konum almaya çalışıyoruz. Ve oradaki varlığımız ile daha iyi bir hizmet vermeye çalışıyoruz.

- Diğer bankalara nazaran kendi faaliyetlerinizi nasıl yorumlarsınız?
Osmanlı Bankası reklamlarında “Yok aslında birbirimizden farkımız ama biz Osmanlı bankasıyız” denirdi. Bankaların birbirinden çok büyük bir farkı yoktur, çok ufak tefek farklar mevcuttur. MENA bölgesinde öncelikliyiz. Yapmakta olduğumuz iş bizim işimiz, benzer bankanın yaptığı işten farklılaşmaz. Bu banka bambaşka şeyler yapıyor diye bir şey yok. Hepimiz üç aşağı-beş yukarı aynı işi yapıyoruz. Burgan Bank’ın diğer bankaların verdiği hizmetten çok çok farklılaşan bir hizmeti yok ama Türkiye’de orta uzun vadeli kaynak yaratmak, her bankada ve her zaman mümkün değil. Geçmişe göre çok iyileşti. Geçmişte şartlar, imkânlar çok daha fazla kısıtlıydı. Şu anda çok daha ileri seviyede. Ama biz özellikle vade perspektifi açısından daha uzun vadeli projelerde -tabii doğru projeyse, doğru teminat sağlanabiliyorsa, doğru fiyatlama yapılabiliyorsa- olmaya özen gösteriyoruz. Bir miktar farklılaştığımız yerlerden bir tanesi bu.

Bunu tek yapan banka mıyız? Hayır, öyle bir şey yok. Ama Burgan’ın tek başına yapıp da diğerlerinin yapmadığı bir şey bulamazsınız. Hiçbir banka da öyle bir şey söyleyemez. “Bu işi sadece biz yapıyoruz” diyemez. Türkiye’de finansal piyasalarda, finansal hizmet sektöründe diyelim yeni bir ürün çıktı, inovasyon vs. 6 ay içinde herkes tarafından uygulanır. Öyle bir patentli ürünümüz yok. Çok da mümkün değil. Hizmet kalitesinin iyi olması esastır. Müşterinin karşı karşıya olduğu bankacısından aldığı sıcaklık, elektrik, doğru yönlendirme önemlidir. Hepimiz bunu yapmaya çalışıyoruz. Hiç kimse ben müşterimi takmam diyemez. Hizmet sektörüyüz, müşteri işin odağında. Dolayısıyla hepimiz buna özen gösteriyoruz, hepimiz doğru fiyatlamaya çalışıyoruz. Hepimiz yağmurlu günlerde müşterinin yanında kalmaya özen gösteriyoruz ama bazen çekiliyoruz, bu da sektörün bir gerçeği. Çünkü mevduat sahibi zamanı geldiğinde mevduatını geri ister. Sen mevduat sahibine, “Kusura bakma senin paranla ben gittim kredi verdim ama bir türlü adam geri ödemiyor, bende sana paranı geri veremeyeceğim” diyemezsin. Dolaysıyla eğer öyle bir risk görüyorsak, krediyi vermiyoruz. Müşteri o krediden mahrum kalıyor veya o krediyi çabuk kapattırıyoruz. Başka tedbirler alıyoruz. Bazen antipatik ve acımasız olabiliyoruz.

- Türkiye’nin ekonomi tarihi ve gündemini dikkate alarak, bankanızın kurulduğu 1989 yılından bu yana yaşadığınız krizleri dikkate alarak, bu kırılma dönemlerinde zorluklar yaşadığınız ve firma olarak küçülmeye gittiğiniz oldu mu?
89’dan bugüne kadar 1994’te, 2001-2002’de, 2008’de ve bence şu anda 2015 ve 2016’da bir ton çok acımasız kriz yaşadık. Daha boyutlu krizleri gördük. Öncelikle krizlerden, Allah’a şükür hep kuvvetlenerek çıktık. Çünkü sermaye yapımız kuvvetliydi. En son yaşadığımız kriz Avrupa’nın Yunanistan kriziydi. Yunanistanlı ortağımız hisselerini satmak zorunda kaldı. O gün dahi yaşanan kriz nedeniyle küçülmek ve insan kaynaklarını azaltmak personel çıkartmak durumuyla karşı karşıya kalmadık. Ama bu bankada adam işten çıkarılmaz diye bir şey söylemiyorum. Şimdiye kadar küçülme nedeniyle veya krizden korunmak amaçlı bir daralmaya gitmedik. Fakat performans nedeniyle, koyduğumuz hedeflere ulaşmada varolan ekibin zorlanması nedeniyle ekip değiştirdiğimiz oldu. Zaten, bankacılık sektörü personel sirkülasyonunun yüksek olduğu sektörlerdendir.

Biz son üç senedir yeni mezunlara yönelik eğitim programları yapıyoruz. Mesela biz, son 3 yılda yeni mezunlardan seçtiğimiz 20 ile 40 genci, bizim ST veya MT programlarına kabul ediyoruz. En azından 2-3 aylık bir eğitim veriyoruz, ondan sonra da sahaya veya uygun gördüğümüz bölümlere alıyoruz. Böylece kurumun kültürü ile ve alışkanlıkları ile kurumun eğitimi ile yetişen bir çekirdek kadro oluşturmaya çalışıyoruz. Bu kadro bu kadar iyi yetiştikten sonra, sektörde herkes onların peşine düşebiliyor. Bu başarılı genç kadrodan, kariyerlerini başka kurumda devam ettirmek yönünde tercihlerini kullananlar olabiliyor. Bu yüzden bankacılık sektöründe devinim yüksektir. Ama yapılacak bir şey yok.

- Peki, Personel alırken nelere dikkat ediyorsunuz?
Yeni mezunları alırken insan kaynaklarının iki kriteri var. İlki, hangi branştan mezun olduğu. Yani bankacılıkla ilgili bir branş olması lazım, bankacılıkta her branştan adam var. Bankacılık fakültesi diye bir iki fakülte kuruldu ama mühendis de bankacı oluyor. Uluslararası ilişkiler okuyan da bankacı oluyor. Ekonomist de bankacı oluyor, işletmeci de bankacı oluyor. Yabancı diller mezunu da bankacı oluyor. Yani bu jenerik bir meslek. Meslek üzerinde fakülteden gelen bir temel eğitim yok. Astronomi mühendisini de bankacı yapmam lazım diye düşünüyorum. İlgisiz bölümlerden mezun olanlar bayağı ciddi bir yazılı sınavdan geçiyor. Sonra da gruplar halinde sözlü görüşmeye alınıyor. Bu kademelerden başarıyla geçenler, eğitim programlarına katılıyorlar.

Biz eskiden üniversitelerin kariyer kulüplerini ziyaret ederdik, hatta onlardan staj amaçlı eleman talep ederdik. Bu, tabii bizim o elemanlara ısınmamız, elamanların da bize ısınmalarını sağlardı. Belki üniversitelerden gelen meslek seçimi seminerlerinde, bankacılık sektörünü düşünenlere, sektörün ne olduğunu iyi anlatacak ortam ve imkânları yaratmak lazım. Ticaret Üniversitesi beni çağırsa gelip öğrencilere sektörle ilgili bilgi veririm, bu sektörden neler beklemeleri gerektiğini anlatırım. Bu meslekte nasıl ilerlenir kim daha başarılı olur… Bence matematik bilgisi yetersiz olanların veya konuya ilgisi olmayanların bankacılıkta başarılı olması mümkün değil. İnsan ilişkisi önemli, pazarlama ruhu lazım, ama bankacılıkta bunu yaparken dahi, arkada bir matematik bilgisi olacak, rakamlarla konuşuyoruz. Uzay fiziğinden veya ileri derecede matematik bilgisinden bahsetmiyorum ama temel matematik bilgisinin önemli olduğunu düşünüyorum. Bu meslekte ne beklenmeli, ne beklenmemeli konusunda öğrencileri aydınlatmakta bizim de rolümüz olabilir. Kariyer kulüpleri de bunu sağlayabilir.

Benim gözlemlerime göre, üniversitelerde eğitim kalitesi düştü. Bunun nedeni çok üniversite açıldı, üniversiteler açıldıkça eğitim ve eğitmen düzeyi dağıldı. Üniversiteden beklenti azaldı. Gelecek gençler içinden en iyilerini seçmek zorundayız. En iyilerini bize gelmesi için sadece onların istemesi değil, bizim de kurum olarak en iyi öğrencileri çekecek bir çekim gücüne sahip olmamız lazım. Çalışanların birinci tercihi durumuna gelmeliyiz. Yani kendimizi hep ileriye taşımamız lazım. Bunu sağlamanın yolu da alacağımız elamanları iyi eğitmemizden geçiyor. Sonuçta onlar bizim yüzümüzü oluşturuyor.

Bankacılıkta 2 sermaye vardır, birincisi nakit sermaye. Eğer onu koymazsan bankanın kurulmasına izin verilmez. 300 milyon dolar koymadan, sıfırdan bir banka kurmak mümkün değil. 5 milyon TL’yi koyduğunuz zaman başka bir şirketi kurabilirsin. Ama bankacılıkta 300 milyon dolarlık sermeye birinci sermaye, bu olmazsa olmaz. Çünkü aldığım bütün riskler bu sermayenin bir fonksiyonu. Aldığın risklerden herhangi biri ortaya çıktığında, bu sermaye seni koruyacak. İkincisi ise insan kaynağı. Çünkü hizmet sektörü gibi çok regüle bir sektördesin, disiplinli bir sektördesin. Dolayısıyla, insan kaynağının kalitesi de hem bu regülasyonları, hem de müşterilerin beklentilerini karşılayacak seviyede olması lazım. Ana sermayedar nakit sermayesini koyuyor, yönetim olarak ben de insan sermayesini sağlamak ve yetiştirmek durumundayım. Beklentilerimi karşılayamamak diye bir şey yok, havuz bu. Bu havuzdan biz de kendimize çekidüzen vererek en iyileri çekmeye çalışacağız, en iyileri bulduktan sonra da eğiteceğiz, mevcut durumu korumaya çalışacağız.

- Kurumunuzda staj yapan öğrencilerden ne gibi talepleriniz oluyor? Sektör içerisinde gelişimleri için onları yönlendirdiğiniz oluyor mu?
Kurumumuza gelen her stajyer öğrenci, gittiği bölüme yüktür. Servis, zamana karşı yarışıyor, bir ton işi var. Performansa karşı yarışıyor, stajyer öğrenci gelip bu yoğun koşuşturma içinde soru soruyor. Öğrenmeye çalışacak, onun hakkı. Bu soru, o yönetici açısından sempatik bir şey değil. Her zaman her stajyere hak ettiği zamanı ayıramadığımı düşünüyorum. Stajyer kendi çabası, kendi elektriği ile o ortamı yaratabilir. Örneğin, IT bölümünde bir ihtiyaç vardır, stajyerde o konuyu biliyordur, oradan bir iş yakalanabilir. Onun dışında biz stajyerden talepkâr değiliz. Amaç stajyerin istediğini alabilmesi, imza alması değil. Bir şeyler öğrenmesi, bu mesleği tanıması, anlaması, sıcaklık sağlaması ve bizim de ondan o sıcaklığı görüyor olmamız lazım. Memnunsak şu programa müracaat et, oradan seni alalım, diyebiliriz.

- Burgan’da çalışanlarınızın kariyerlerinde gelişebilmesi nasıl belirleniyor? Terfi sisteminizle ile ilgili bilgi alabilir miyiz?
Terfi sisteminde, çalışanların temel performans göstergelerini saptıyoruz. Şu kadar kredi satacaksın, şu kadar müşteri ziyaret edeceksin, bu kadar müşteri adedini büyüteceksin, gibi aylık, yıllık bir performans hedefi veriyoruz. Bu performansı insan kaynakları sene başında biraz da mutabakat yolu ile saptıyor, takip edip raporluyor. Hedefe yüzde 80-70 ulaştı, hedefe yaklaştı, hedeften uzak kaldı veya geçti gibi bir raporlama sistemimiz var. Performans böyle belirleniyor. Bu; kişinin, şubenin, grubun yani yukardan aşağı doğru inen bir ölçüm metodu. Ondan sonra da zaten kurum karnesi yaratıp puan veriyoruz. Bunun arkasından iki ölçüm daha yapıyoruz. Bu belirli periyodlarda yapılıyor. Bir tanesi iç müşteri memnuniyeti. Dış yardım alarak yaptığımız iç müşteri memnuniyeti anketlerinde içerdeki her bölüm, her birim bir başkasının da müşterisi. Krediler veya ticari krediler bir kredi pazarlarken, hazineye gidiyor, ondan bir fiyat alıyor, fiyatın üzerine bir kar koyuyor. Müşteriye satıyor. Hazine ticari kredilerin bir iç müşterisi. Veyahut kredi satıldıktan sonra operasyon o işin muhasebesini operasyonun işlemlerini yapıyor. Burada bir iç müşteri var veya bunlar yapılırken teftiş geliyor, bunları denetliyor, burada bir ilişki var. Dolayısıyla herkesin bir yerde çapraz iç müşteri ilişkisi var, bunu ölçüyoruz. İç müşteri memnuniyetinde hangi bölümler daha öne çıkıyor veya hangi bölümler daha geride kalıyor, bu tespit ediliyor.

Nihai olarak da müşteri memnuniyet anketleri var. Bu sefer dış müşterilerimizden bu bankayı değerlendirmesine yönelik anketler yapıyoruz. Onlarda da bazen gizli müşteri ziyaretleri yapılıyor. Bazen küçük müşteri gruplarında tartışma çalıştayları yaratarak, bazen de anket yoluyla müşteriler üzerinde tarama yaparak bizim dış müşterimize karşı olan performansını ölçmeye çalışıyoruz.

Performans ölçümleri terfileri birebir etkiler. Kurum tüm kademelerde ihtiyaçları kendi bünyesinden karşılayabilmelidir İçerdeki bünyeden bunu sağlayamazsan, dışardan o pozisyona transfer yaparsın. Başka bir bankadan pozisyonu dolduracak adam alırsın. Ama içerdeki terfilerde hem parasal, hem unvan ve seviye olarak performans ölçümleri birebir dikkate alınır. Hedefi tutturamayan, beklentileri karşılayamayanların terfi almasını beklemek biraz hayalcilik olur. Bu manada bu sektör biraz rekabetin, içsel çekişmenin yaşandığı sektörlerden biridir.

- Sizce kriz dönemlerinde kredi geri çekilir mi? Banka olarak -bahsi geçen zamanlarda- sizin de krediyi geri çektiğiniz oluyor mu?
Krizler nedeniyle krediyi geri çektiğimiz muhakkak oluyordur, Peki olmalı mıdır? Hayır olmamalıdır, ancak oluyor. Hiçbir kurum -bankacılıkta da hiçbir kurum- mükemmel bir kurum değildir. Burada kastettiğim şu; bizim kurum olarak bu konuda aldığımız bir karar var. Geçen sene Rus ekonomisinin içine girdiği dar boğaz nedeniyle Rusya’dan Türkiye’ye gelen turist sayısında hem de paraları devalüe olduğu için satın alma güçlerinde ve harcama güçlerinde bir azalma oldu. Biz, turizm sektöründe özellikle Rusya ile çok iş yapan firmalara destek olmamız lazım, biraz süreyi açmamız lazım veya ödemelerini yayalım dedik, sonrasında uçak düşürülmesi ve Sultanahmet’te canlı bombanın patlaması gibi üst üste gelen kötü olaylar nedeniyle Avrupa’dan gelecek turist sayısında da düşme oldu. Biz turizm sektörüne hem inanan, hem de yatırım yapmış olan orta ve uzun vadeli kredileri vermiş olan bir bankayız. Şimdi, bunları bilerek adama krediyi kapa dersen, adam kapatamaz. Adamı da batırırsın, onun battığı ile kalmaz, sen de zor duruma girersin. Bu kredileri makul, kabul edilebilir düzeyde, yeniden yapılandırıp yeniden fırsat tanıyarak kolaylık sağlamak, o kurumu yaşatmak lazım. Her zaman bire bir kolaylık sağlanabiliyor mu? Sağlanamadığı örneklerde olacaktır. Mutlaka müşterinin canının haksız yere acıtıldığı örnekler de vardır. Müşterinin de bazen bu durumu suiistimal ettiği örnekler de vardır. Bunlar tek taraflı olmuyor. Ama bankacılığın sorumluluğu yağmurda şemsiyeni tam kapatmamayı gerektirir. Güneşli günlerin yanı sıra Türkiye’de yağmurlu günlerde oluyor.

- Kariyerinizde rol model olarak belirlediğiniz kişi ya da kişiler oldu mu?
Bankacılıkta bir rol modeli belirlemek zor. Tekfen Grubu’na 1971’de girdim. Uzun müddet Toros Gübre’de çalıştım. Tekfenbank’ın kuruluşundan bu yana da hala çalışmayı sürdürüyorum. Yönetim Kurullarında da görevlerim bulunmaktadır. Toros Gübre’nin Genel Müdürü ve sonra da CEO’su olan Erhan Öner diye bir büyüğüm vardı. Ben hep onu takdirle izlemişimdir. Ama tam rol modelim miydi, değildi. Çünkü katılmadığım şeyleri de vardı. Mesela, yaptığı bazı şeylere katılmıyordum. Bankacı olarak da rol model kullanamadım. 1989’da bankayı kurduğumda Genel Müdür oldum. Ben başka hiçbir görev yapmadım. Birinci günden Genel Müdür oldum. Şimdi de Yönetim Kurulu Başkanıyım. Maalesef o zaman benim önümde takip edeceğim kimse yoktu, olsaydı iyi olurdu veya bu manada izleyeceğim, feyz alacağım bir kişi olmadı. Ama biraz önce de söylediğim gibi hep kendimi geliştirmeye veya iyi olduğunu düşündüğüm bireylerden bir şeyler kapmaya çalıştım.

- Peki, neden bu meslekte yükselmeyi tercih ettiniz? Ya da kısaca neden bankacılık?
Dokuzuncu sınıfa kadar mühendis olmam için şartlandırılarak tahsil yaptım. Rahmetli babam da mühendisti. O zaman da geçerli meslek mühendislikti. Dokuzuncu sınıfta bir burs kazanıp ABD’ye gittim. Onuncu sınıfı yurt dışında okudum. On birinci sınıfta Türkiye’ye döndüm, yine fen bölümüne gidiyordum. O zaman lisede fen ve edebiyat kolları vardı. Halen mühendislik iddiası da devam ediyordu. Fakat bir yıl ABD’de olmak Türk sistemi Amerikan sistemi arasındaki farkları görmemi sağladı ki ben burada bir Fransız okulunda okuyordum. Fizikten, kimyadan, matematikten acayip zorlanmaya başladım. O senenin ortasında babama gidip, ben mühendis olmayacağım, dedim. Fen bölümünü bitireceğim, haziran ayında da mezun olacağım, işletme okuyacağım dedim. O zaman daha hiç işletme fakültesi yok, sadece Boğaziçi ve İstanbul Üniversitesi’nde kurulmuş ama daha hiç mezun vermemiş. Peki, buradan çıkanlar ne oluyormuş, dedi. Ben de müdür oluyormuş, dedim. Haziranda mezun oldum. Bütün üniversitelerde mühendisliği kazanmıştım ama gidip işletme fakültesine kaydoldum. Başlar başlamaz da Tekfen’e girdim, çalışmaya başladım. Tercüme yapıyordum, teksir çekiyordum, fotokopi çekiyordum, ozalit çekiyordum, hava limanına gelen yabancı misafirleri karşılıyordum. İşletmede okurken bir dönem işten ayrıldım. Döndüğümde finansman müdürü olarak göreve başladım. Grupta finansman, iştirakler, bütçeleme vesaire genel müdür yardımcılığına kadar yükseldim. O sırada grup bankayı kurdu. Ben gruptakilere genel müdür olmak istiyorum, dedim, oldum. Kariyerimde şanslıyım, doğru zamanda doğru yerde oldum. Grubun sağlamlığı ve arkamda oluşuyla büyüye büyüye bugünlere kadar geldik. 2008 yılında yönetim kuruluna geçip Yönetim Kurulu Başkanı oldum. Genel müdürlüğe başka bir arkadaşımız geldi. O çizgide devam ediyoruz.

- Türkiye’de “Bankacılık Sektörü” ile ilgili neler söyleyebilirsiniz?
Eğer, Türkiye dünyanın on yedinci-on sekizinci gelişmiş ekonomisine sahip ise bölgesinde de Müslüman olup açık piyasa ekonomisi uygulayan demokrasi ile yönetilen bir ülke ise ve de bütün kurumları doğru kurgulanmış ise bankacılık sektörü ile çevre ülkelerde daha aktif rol almalıydı. Bizim bankacılık sektörümüzün de dışa açılımında şimdiye kadarki öncelik, -birkaç istisna hariç- Almanya’da çalışan işçilerin paralarını ve mevduatlarını tasarruflarını toplamak üzere oralarda kurulmuş şubelerdi veya Türkiye’deki bazı işlemsel vergileri ödememek için, işlemleri yurtdışında muhasebeleştirmek üzere kurulmuş iştiraklerdi. Bu böyle olmamalıydı ama şu gerçeği de unutmuyoruz. Türkiye’de bankacılık sektörü bence ekonomiye göre küçük. Ve geçmiş 20-30 yıla baktığımız zaman -burada daha ziyade 80’lerden sonraya bakmak lazım- iç piyasa hala çok doyurucu. Mesela bizim bundan önceki ortağımız Yunanlıydı, satıp çıkmak zorunda kaldı. Finansbank’ın ortağı da Yunanlılardı, onlar da sattılar. Yunanistan bankaları, Romanya, Bulgaristan, Sırbistan, Arnavutluk, Polonya’da bankaları satın aldılar. Türkiye’nin de yakın coğrafyasında bankalar satın alıp, bölgesel olması lazım. Yunanlıların bankacılık bilgisi konusunda ekonomisinin yetersizliği etkili oldu. Türkiye’de ekonomi bankacılık açısından yeterli olduğu için, benim söylediğim genişleme çok olmuyor. Bir de Türkiye hala bankacılık sektörüne dışardan yatırımcı cezbedebiliyor. Yunanlılar çıktı, Kuveytliler geldi. Öbür Yunanlılar çıktı, Katarlılar geldi. İngilizler çıkmak istiyor, Bahreynliler gelmek istiyor. Coğrafyalar değişebiliyor, sermayenin nerede olduğuna bağlı olarak… Biz şimdi Burgan olarak baktığımız zaman, Arap sermayesini getirmiş banka olarak iç pazarla ve yakın coğrafyadaki iştiraklerimizle daha ilgiliyiz. Ama bence jeopolitik sıkıntılar bir an için rahatladıktan sonra İran, muazzam bir pazar. Şu anda İran’da bankacılık bizim 80’li yıllardakinden bile daha geride. İran’ın bankacılığının gelişmesi için çok zamana ihtiyacı var. Türkiye’nin orada yapabilecekleri var ama İran’da yasaklar kalkmadan, pazara açılmadan kavgaya tutuştuğumuz için, nasıl gelişeceğinden pek emin değilim. Fakat İran’ı bir potansiyel olarak burayı görüyorum. Türkiye’de birçok bankanın yurtdışı açılımı oldu ama şimdi biraz sıkıntılar var, geri çekiliyorlar. FİBA’nın sahibi Hüsnü Özyeğin Ukrayna’dan, Rusya’dan geri çıkmaya çalışıyor. Bizim dışa açılımlarda, özellikle güney-güneydoğu ve doğu komşularımızla yaşadığımız sıkıntılar, şu anda biraz önümüzde engel. Bu coğrafyalarda yaşanan problemler, buna ciddi bir engel, bir gün buralarda Türk bankalarının varlığı mutlaka artacaktır, diye düşünüyorum.

Burgan, Kuveyt’te petrolün bulunduğu bölgenin adı. Bir devlet bankası olarak kuruluyor. Ondan sonraki gelişimlerinde KIPCO (Kuveyt Investment Projects Company) isimli şirket tarafından yüzde 60’ı alınıyor. KIPCO’da şu an ülkeyi yöneten Emir ailesinin büyük oğlunun ortaklığı var. Fakat Kuveyt’in yasama düzeni dolayısıyla Emir’in bankası özellikle bankaya hiçbir katkı yapmıyor. Bazı şeylerde dezavantajı bile olabiliyor.

- Yatırımcılarınızla/müşterilerinizle aranızda nasıl bir strateji var?
İş yapmak isteyenlere ilk temasta sıcaklık sağlıyoruz. Bu bölge ile ilgili iş yapan, bizden rahat alacağını bilen müşteri için Burgan Bank önemli. Cezayir’de bir iş alan müteahhit, acaba oradaki banka vasıtasıyla doğru bilgiyi yakalayabilir miyim, daha hızlı ve daha rekabetçi bir fiyatlama iş alabilir miyiz, düşüncesiyle önce Burgan Bank’a geliyor. Biz de oradaki bilgi birikimimizi, deneyimlerimizi ortaya koyuyoruz. Evet, bu bir avantajdır. Biz bunu olabildiğince kullanıyoruz. Müşterilerde bundan faydalanıyorlar ama bugün Türkiye’deki birçok banka MENA bölgesinde istediği kadar da iş yapabilir. Biz ana bankamız kanalıyla onlara limitler de açıyoruz. Bu bölgeyi kendimize parsellemek gibi bir lüksümüz de, öyle bir niyetimiz de, öyle bir kapasitemiz de yok. Ama örneğin bir Türk müteahhit Kuveyt’in havaalanı inşaatını aldı. Kuveyt’in tarihindeki en büyük projelerden biri. Doğru yönlendirmek, doğru kişilerle buluşturmak konusunda bizle hep temas halindeler. Onlar için bu bilgiler önemli. Onu orada bir ayağı olmayan Türk bankasının veya böyle bir ilişkisi olmayan bankanın sağlaması mümkün değil. Biz de bunları ortaya koyuyor ve faydasını da görüyoruz.

Türkiye bankaları olarak yakın coğrafyadaki komşularımızla iş yapma potansiyeline sahipken bu potansiyeli yeterince kullanamıyoruz. Belçika mesela bildiğim kadarı ile kendisine sınırı olan ülkelerle ticaretinin yüzde 74’ünü yapıyor. Bizim sınır ülkelerle ticaretimiz yüzde 10-15’lerde bu da iyi bir rakam olarak anlatılıyor. Şu anda yaşanan problemler daha iyileşecek veya daha kötüleşecek. Aslında, MENA bölgesindeki varlığımızın tadına tam manasıyla varamıyoruz, çünkü zor ve karışık bir bölge. Özetle biz banka olarak elimizden geleni yapmaya çalışıyor ve Türkiye’nin geleceğinin daha iyi olmasını umuyoruz.

Galeri

Empatik İnsan Kaynakları ve Danışmanlık PixelTürk Web Tasarım